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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Le canevas de modèle d’entreprise (Business model)
Un outil précieux pour le créateur d’entreprise

Voici le canevas présenté par A.Osterwalder & Y.Pigneur dans « Business Model Generation »

canevas
Source « (http://fr.slideshare.net/coachdavender/le-canevas-de-modele-daffaires )

Le schéma décrit bien l’entreprise comme processus physique et processus financier :
-l’entreprise est, en effet, un « transformateur » d’entrées provenant de partenaires extérieurs en sorties destinées à des clients, après transformation par des activités utilisant des ressources ;
-c’est, aussi, un flux de revenus généré par les sorties « face » à des coûts générés par les entrées, les ressources et les activités.
Le schéma distingue bien les deux ensembles principaux de pièces qui constituent le « puzzle-entreprise» et les relations qui lient chaque ensemble :
-l’ensemble de droite indique que le flux de revenu résulte d’une offre (proposition de valeur), du segment de clients visés, des relations qui sont établies avec les clients et du recours à des canaux de distribution ;
-l’ensemble de gauche indique que les coûts résultent des fournitures livrées par des partenaires extérieurs, des ressources humaines et techniques réunies et des activités exercées.
Il ne s’agit donc pas d’une simple description mais d’un « modèle » de l’entreprise, d’une représentation simplifiée composée de variables déterminantes et de variables déterminées, d’actions à entreprendre et de résultats à espérer ; et son intérêt majeur est de servir de guide à tout constructeur de projet de création ( et à tout dirigeant) en « l’obligeant » à s’interroger sur les choix possibles de chaque variable et sur la cohérence de ses choix.

Présentons chacune des pièces du « puzzle » comme le fait l’auteur, c’est-à-dire de façon très synthétique, et voyons comment utiliser ce canevas pour construire son projet.

1. Le canevas

1.1. Le segment de marché.
Il s’agit, ici, de définir le ou les segments du marché que l’entreprise veut servir ou conquérir.
Un segment est un ensemble de clients potentiels homogènes selon un ou plusieurs critères importants pour l’entreprise : ce peut être, par exemple, selon l’un ou une combinaison des critères suivants :
– le degré de « besoin » de l’offre chez le client:
– le degré de rentabilité de l’offre en raison de l’importance de la demande possible ou du prix ;
– la plus ou moins grande facilité à établir avec les clients des relations de fidélité ;
– la plus ou moins grande facilité de vendre par tel ou tel canal de distribution ; etc.
On peut ainsi viser des segments de marché plus ou moins gros et plus ou moins diversifiés et, par exemple, pour le début de la création, un segment de niche.

1.2 L’offre et ses avantages (« Value Propositions » ou proposition de valeur)
Ici, l’objectif est de définir l’offre proposée à un segment de marché ; c’est-à-dire, de définir la manière dont l’entreprise se propose de satisfaire tel ou tel besoin de ce segment.
L’entreprise doit offrir un produit ou un service ou une combinaison de deux que le segment de marché puisse considérer comme une bonne, sinon la meilleure, réponse à ses attentes.
Le prospect peut penser ainsi pour l’une ou une combinaison des raisons suivantes :
– l’offre est une innovation radicale et attendue par lui;
– elle plus ajustée à ses besoins ; par exemple, moins polyvalente mais moins chère;
– elle permet de réaliser plus de gains de productivité, de réductions de coûts ou de risques ;
– elle donne plus de garantis ou plus de « distinction sociale », etc.

1.3. Les canaux de distribution
L’entreprise doit choisir une manière de mettre son offre à la disposition des prospects de son segment de marché.
Ce peut être par création de canaux propres (vendeurs, site web, réseau propre de distribution) ou par recours à des canaux indépendants (commerce de gros ou de détails, etc.) ou par une combinaison des deux modalités.
Les fonctions remplies par les canaux de distribution sont les suivantes :
– attirer l’attention des prospects sur les produits et services offerts ;
– aider les prospects à évaluer l’offre et susciter l’envie de la choisir ;
– permettre de voir et de commander ou d’emporter les produits ;
– offrir un service après-vente (conseils à l’utilisation ou réparation) etc.

1.4. La gestion de la relation avec le client.
Il s’agit, ici, pour l’entreprise de définir quel type de relation elle choisit d’établir avec les clients et prospects de son segment de marché ; c’est-à-dire comment elle choisit de gagner, fidéliser et stimuler (« booster ») ses clients.
Ce peut être par l’un ou une combinaison des types de politique suivants:
– rendre le service de façon plus ou moins personnalisée; le client peut recourir à un correspondant
dans l’entreprise, sur le point de vente ou dans un centre d’appel ;
– permettre le self-service et/ou automatiser la livraison ou le rendu du service ;
– constituer des communautés de clients pour développer la vente ou l’entre-aide entre clients ;
– solliciter les clients pour co-créer des produits et services ; etc.

1.5. Le flux de revenus (chiffre d’affaires)
S’agissant du flux de revenus, en particulier les flux récurrents provenant des ventes ou de l’après-vente, ils peuvent être générés par plusieurs politiques de vente et, en particulier, par :
-la vente d’un bien (transfert de propriété) ;
-la vente du droit d’utiliser un bien ou une source de service ;
-l’abonnement ;
-la location ;
-la licence d’utilisation d’un bien protégé ;
-le courtage entre offreurs et demandeurs ;
-l’offre de supports de publicité.
Par ailleurs l’entreprise peut choisir entre deux politiques de prix
-les prix affichés, fixes ou dépendant de variables données, tels que le volume, les suppléments, ou le type de client.
-les prix négociés selon la situation du marché, la période (soldes) ou des enchères, etc.

1.6. Les ressources clés.
Il s’agit des ressources clés requises par la production, la distribution, la relation avec le client la promotion et la génération des flux de revenus.
Ces ressources peuvent être physiques (équipements), humaines (savoir- faire), intellectuelles, (brevet, marques, bases de données..), financières, sociales (climat de créativité et de coopération, réseau de partenaires) et environnementales ; être appropriées ou loués par l’entreprise ; être plus ou moins stratégiques et constituer des avantages concurrentiels d’autant plus importants qu’elles sont rares, difficiles à imiter ou sans substitut.
Elles peuvent être combinées dans des proportions différentes selon le type de production et, en fait, c’est la combinaison de ces ressources par des capacités organisationnelles qui en font la valeur.

1.7. Les activités clés
Ce sont les activités les plus importantes exigées par la production, la distribution, la relation avec le client, la promotion et la génération des flux de revenus :
-la production ; de la recherche-développement au service après-vente ;
-la commercialisation ; du marketing-études au service après-vente ;
-l’administration des hommes, des équipements et des infrastructures ;
-la direction générale et le contrôle de gestion ;
-la gestion des réseaux de partenaires.

1.8. Les partenaires clés
Aujourd’hui, l’entreprise tend à nouer des alliances avec des partenaires pour optimiser son fonctionnement, réaliser des économies d’échelle réductrices de coûts, réduire les risques et incertitudes ou partager des coûts d’acquisition de ressources onéreuses ou des coûts de fonctionnement de certaines activités.
On peut distinguer les types suivants de partenariat:
-alliance stratégique entre entreprises non concurrentes ;
-partenariat stratégique entre concurrents (coopétition) :
-association (Joint ventures) pour développer une nouvelle affaire ;
-partenariat avec des fournisseurs pour optimiser les approvisionnements, etc.

1.9. Les coûts de l’existence et du fonctionnement.
Chacune des pièces du puzzle vues ci-dessus génère des coûts ; des coûts variables avec l’activité et des coûts fixes dépendant de l’existence de l’entreprise et des capacités installées.
Le montant et l’évolution des coûts fixes de structure sont une préoccupation majeure de toute entreprise ; chacune cherchera à obtenir les réductions de coûts fixes permises par l’accroissement de la taille (économies d’échelle) mais chacune peut avoir à choisir entre les deux stratégies suivantes selon le segment de clients visés :
-réduire ses coûts fixes au maximum pour pouvoir réduire les prix, etc. (« cost-driven ») ;
-accroître ses coûts fixes par accroissement de la qualité et des prestations pour attirer certaines clientèles qui sont plus déterminées par la qualité que par le prix (« value-driven »).

2. L’utilisation

La schématisation faite par le « modèle » ci-dessus permet de prendre une vision claire et complète des études et des choix à faire pour construire un projet de création.
Le modèle indique bien les deux ensembles à explorer, l’ensemble « offre-commercialisation » et l’ensemble « offre-production-fournisseurs ». Il laisse penser que les variables internes à chaque ensemble doivent être compatibles entre-elles et non contradictoires et il précise que la survie et la croissance dépendent de la différence entre les résultats de chaque ensemble = flux de revenus moins coûts de l’existence et du fonctionnement.
Par contre, le modèle ne dit rien sur la méthode à adopter pour aboutir à la construction cohérente de chaque ensemble et à celle d’un projet solidement fondé, testé et validé.
Cette méthode qui fait l’objet du guide « Réussir sa création d’entreprise » ne peut être présentée ici dans son entier. On n’en donnera qu’un aperçu ci-après.
Le point de départ de la construction d’un projet de création est généralement une idée de produit ou de service à vendre, c’est-à-dire, en fait, un faisceau d’hypothèses multiples, plus ou moins implicites, sur chaque pièce du « puzzle » présenté ci-dessus.
Chaque hypothèse doit être vérifiée, en particulier les hypothèses critiques, mais il ne faut pas oublier qu’un projet est la prévision cohérente d’un ensemble d’éléments interdépendants.

2.1. Les hypothèses critiques.

On sait que les difficultés initiales principales tiennent, généralement, à la commercialisation, au financement des capacités à installer et à la rentabilité du projet.
Ce sont les trois hypothèses critiques qu’il faut impérativement vérifier:

2.1.1. Hypothèses relatives aux ventes (au « couple offre-segment de marché »).
Les études à faire doivent répondre aux questions principales suivantes :
– Quels sont les types de clients possibles et leurs attentes ?
– Quels sont les concurrents, directs et indirects et quelles politiques pratiquent-ils en matière de commercialisation (canaux de distribution et relation avec les clients) ?
– Quels sont les prescripteurs des produits vendus par les concurrents ?
– Quels sont les avantages et inconvénients de l’offre prévue ?
– Quelles sont pour l’offre prévue les opportunités et menaces potentielles ?
– Quelles quantités de produits sera-t-il possible de vendre et à quel prix ?
– Quels sont les facteurs-clés du succès commercial du projet?

2.1.2. Hypothèses relatives au financement (au « couple offre-coûts »)
Les questions principales sont ici les suivantes :
-Quelles capacités de production pour des ventes minimales, maximales, médianes ?
-Quels choix de système de production, d’administration, etc.?
-Quels types d’achats courants nécessaires ?
-Quelles charges fixes de structure et coûts courants de fonctionnement ?
-Quels capitaux nécessaires au lancement puis au fonctionnement de l’entreprise ?
-Quelles sources de financement possibles et quel endettement initial nécessaire ?

2.2.3. Hypothèses relatives à la rentabilité (c’est-à-dire à la viabilité et au développement).
Les questions principales deviennent, ici, les suivantes
-Quels bénéfices prévisionnels et capacités d’autofinancement possibles ?
-Quels équilibres financiers de fin de période probables à court terme et à terme plus lointain ?
-Quels autres obstacles possibles au lancement du projet ?

2.2. L’interdépendance des éléments.

Vérifier une hypothèse peut conduire à revoir les choix faits précédemment ; par exemple, explorer le marché peut conduire à découvrir qu’il faut modifier le produit initialement prévu si on veut le vendre en quantité suffisante et donc, peut-être, changer aussi les équipements. Chercher à utiliser à plein la capacité de production pour avoir le coût le plus faible peut conduire aussi à modifier le produit initial. Enfin les problèmes de financement peuvent remettre en question, plus ou moins, toutes les prévisions précédentes.
Cette interdépendance exige l’utilisation des trois méthodes suivantes : la prévision, la simulation et l’itération ; et ce dans le bon ordre (voir le schéma dans l’article « De l’idée au projet de création »)
Prévoir, c’est tenter de percevoir quels peuvent être les effets futurs d’une action.
Simuler, c’est prévoir sur la base d’une hypothèse: si les ventes sont X, quelles conséquences ?
Procéder par itération, c’est chercher par approximations successives à rendre cohérents entre eux des éléments interdépendants.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan.11/02/2013
www.outilspourdiriger.fr

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Couts. Hypothèses critiques. Interdépendance. Itération

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