Construire une start-up

Comment construire une start-up ? 

L’essentiel d’un cours de Steve Blank  http://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-first-principles

 Cours donné à Stanford et disponible sur Udacity  https://www.udacity.com/course/ep245

1. Les notions de base = modèle d’entreprise et start-up

1.1. Le modèle d’entreprise (Business Model) (voir autre article dans cette rubrique)

On sait que le « modèle d’entreprise » est la manière choisie par un créateur de faire vivre et se développer son entreprise en offrant des produits et services à des clients.

Les manières sont diverses  et variables dans le temps mais, dans tous les cas, les choix doivent être faits dans les 9 domaines suivants définis par A.Osterwalder et Y.Pigneur dans « Business Model Generation » et figurant dans le tableau ci-dessous :

Source « (http://fr.slideshare.net/coachdavender/le-canevas-de-modele-daffaires

-Quel segment de marché et quels besoins satisfaire mieux que la concurrence ?

-Quelle offre proposer ?

-Quels canaux de distribution retenir ?

-Quelles relations établir avec les clients et prospects ?

-Quels flux de revenus espérer comme conséquence des 3 choix précédents ?

-Quelles ressources clés réunir pour réaliser la production, la distribution, la relation

avec le client et la génération des flux de revenus ?

-Quelles sont les activités clés exigées pour réaliser les opérations précédentes ?

-Quels sont les partenaires clés avec qui traiter et établir des partenariats ?

-Quels sont les coûts résultants de choix précédents ?

On voit clairement que le « puzzle-entreprise» comporte deux ensembles de pièces :

-l’ensemble de droite, l’ensemble « commercialisation-offre », indique que le flux de revenu résulte d’une offre (proposition de valeur), de l’existence de clients, de relations avec les clients et de recours à des canaux de distribution ;

-l’ensemble de gauche, l’ensemble « fournisseurs-production-offre » indique que les coûts résultent des fournitures de partenaires extérieurs, des ressources réunies et des activités exercées.

Le modèle suggère que les variables internes à chaque ensemble ne doivent pas être contradictoires et souligne que la survie et la croissance dépendent de la différence entre revenus et coûts.

On a compris que le schéma ci-dessus est, en fait, un « modèle théorique » de l’entreprise, modèle composé de variables déterminantes et de variables déterminées, et que l’utilité de ce modèle est d’obliger tout constructeur de projet de création à s’interroger sur les modalités possibles de chaque variable et sur les effets qui peuvent résulter de ses choix.

1.2. La start-up.

On crée une start-up dans l’espoir d’en faire une entreprise mais au moment de la création ce ne peut être qu’une organisation temporaire configurée pour chercher, trouver et valider un modèle d’entreprise viable et susceptible de croissance.

En effet, le créateur a construit son idée de l’opportunité à saisir et sa vision du « modèle d’entreprise » à créer mais cette idée et cette vision ne constituent qu’un faisceau d’hypothèses et d’espoirs, concernant les clients en particulier mais pas uniquement.

Il lui faut tester ses hypothèses, les modifier éventuellement, et, en tous cas, trouver et valider un modèle d’entreprise ayant de bonnes chances de viabilité et de croissance.

Le « modèle théorique » ci-dessus indique clairement les étapes à suivre et les itérations éventuelles à faire.

1.2.1. Choisir et valider les pièces de l’ensemble « commercialisation-offre ».

Il s’agit, ici, de trouver les réponses aux questions suivantes :

-Quelle offre proposer à quel segment de marché et quels besoins mieux satisfaire ?

-Quels canaux de distribution retenir et quelles relations établir avec les clients et prospects ?

-Quels flux de revenus espérer comme conséquence des 3 choix précédents ?

-Quelles modifications des choix précédents faire éventuellement (itérations) pour améliorer le flux de revenus ?

1.2.2. Explorer les effets des choix précédents sur l’ensemble «fournisseurs-production-offre»

Ici, il faut choisir et valider les pièces de ce deuxième ensemble.

-Quelles sont les ressources clés requises pour réaliser la production, la distribution, la relation avec le client et la génération des flux de revenus ?

-Quelles sont les activités clés exigées pour réaliser les opérations précédentes ?

-Quels sont les partenaires clés avec qui traiter et établir des partenariats ?

-Quels sont les coûts résultants de ce dernier ensemble de choix ?

-Quelles modifications des choix précédents faire éventuellement (itérations) pour réduire les coûts ?

1.2.3. Vérifier la faisabilité, la validité, la rentabilité du modèle retenu.

2. Les approches les plus originales

Aucun cours portant sur la construction du projet de création d’entreprise ne peut être totalement original. Tous incluent nécessairement des méthodes et outils connus mais tous n’ont pas égale capacité à les présenter de façon attractive ou à les enrichir en recourant aux dernières recherches.

Les approches suivantes nous ont parues être les plus intéressantes

2.1. L’approche des besoins des clients.

L’auteur invite à analyser l’offre faite aux clients en termes de « pain killer » et de « gains creator », ce qu’on pourrait traduire par « réducteur de coûts » et « créateur de bénéfices» , en considérant les coûts et les bénéfices de toute nature, physique, financière, sociale, psychologique…

L’offre est « pains killer » si elle réduit ou élimine des coûts, des risques, des efforts, des effets sociaux ou psychologiques négatifs. Si par exemple, elle réduit le temps, le coût,  les efforts ; permet une solution meilleure que par le passé ; réduit ou élimine les risques ; permet de mieux faire face à des défis ; rend le client moins malheureux ; réduit l’impact social défavorable.

Et c’est l’intensité et la fréquence de la réduction qui est déterminante.

L’offre est « gains creator » si permet d’obtenir une meilleure performance, une meilleure qualité, un meilleur résultat ou des effets sociaux ou psychologiques positifs. Si, par exemple, elle rend les clients plus heureux au travail ou dans la vie ; si elle offre de meilleures solutions ou permet des résultats de meilleure qualité rend le travail plus facile ; produit un impact social ou psychologique plus positif.

Et  c’est la pertinence de l’amélioration permise qui est déterminante.

2.2. L’approche des types de marché.

L’auteur indique que trois types de marché peuvent s’ouvrir à la start-up, chaque type ayant des caractéristiques particulières quant à la connaissance qu’on peut avoir des clients et de leur besoin principal et quant au nombre de concurrents et au type de risque à affronter.

Le marché existant.

Les clients sont connus et leur besoin principal est d’accroître leur performance.

Les concurrents à affronter sont nombreux et les risques d’échec tiennent à l’incapacité de la start-up à se faire sa place initiale ou à suivre le rythme des innovations.

Le marché re-segmenté (un nouveau segment du marché existant).

Les clients sont connus et ils recherchent des produits plus adaptés à leurs besoins.

La concurrence et les risques sont d’autant moins forts que la segmentation est judicieuse.

Le marché nouveau

Les clients sont inconnus et ne sont pas conscients de leur besoin.

La concurrence est nulle ou inconnue mais le risque est d’échouer à trouver assez de clients.

2.3. L’attitude des prospects devant l’innovation.

On sait que les clients potentiels d’une innovation n’acceptent pas tous cette innovation à la même « vitesse ». On en distingue cinq types d’attitude (voir les schémas ci-dessous) :

-les innovateurs sont peu nombreux (environ 5%) mais les plus rapides à accepter ;

-les adopteurs précoces sont plus nombreux (10%) mais rapides également ;

-la majorité précoce, plus difficile à persuader, représente environ 35%

-la majorité tardive, encore plus difficile, représente aussi environ 35%

-les retardataires sont environ 15%.

C’est cette typologie que l’auteur présente dans les schémas ci-dessus (en utilisant d’autres qualificatifs) pour insister sur un point crucial pour les start-up : le « gouffre » (chasm) qui sépare les minorités précoces des majorités dans les marchés nouveaux et re-segmentés.

C’est ce gouffre qui explique la tendance d’évolution que marque généralement le Chiffre d’affaires des start-up : une progression initiale qui peut « décoller » en batte de hockey ou retomber vers zéro, selon la capacité de conquérir les majorités précoce et tardive.

2.3. L’approche du développement commercial  

Ce schéma concernant le produit physique (et non un logiciel par exemple) illustre bien les étapes et méthodes du développement commercial.

Les clients doivent d’abord être conquis puis conservés puis « multipliés » et chaque étape exige les méthodes particulières suivantes :

-Pour conquérir : faire prendre conscience puis susciter intérêt puis susciter la considération

-Pour conserver : récompenser la fidélité, mettre à jour les produits, entretenir la satisfaction.

-Pour multiplier : dégrouper l’offre ; monter en gamme ; proposer des produits complémentaires ; actionner ses références et prescripteurs puis susciter l’intérêt de nouveaux clients et ainsi « boucler » le circuit. 

2.4. L’approche des partenariats

Les raisons de vouloir des partenaires sont diverses :

Réaliser des économies d’échelle en matière de recherche, production, commercialisation, etc.

Réduire des risques et des incertitudes

Partager les coûts d’acquisition de ressources onéreuses ou de notoriété auprès des prospects.

Faciliter l’accès aux clients et à la notoriété dans les marchés en partageant le coût des études de marché et proposant une offre plus large qui facilite les ventes, etc.

L’auteur parle de co-développement (Joint business development) lorsque le partenariat conduit à co-promouvoir des produits complémentaires.

Il parle d’alliance stratégique lorsqu’il s’agit de  co-construire et proposer aux prospects un produit « complet » (jusqu’à l’aide à l’utilisation).

Il précise que ces deux types de partenariat ne sont nécessaires à la start-up que lorsqu’elle aborde la conquête des majorités précoces et non pour convaincre les innovateurs et les adopteurs précoces.

Il rappelle que le partenariat avec une grande entreprise comporte des risques d’échec nombreux en raison des différences de vitesse de décision et des différences de capacité d’imposer sa volonté.

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A.Uzan.4/03/2013