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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Outils pour entrepreneurs de startup.1 Outils pour entrepreneurs de startup.1

 

L’objectif de cette série d’articles est de présenter l’essentiel de ce Mooc (cours en ligne ouvert à tous) donné par Stanford University à destination de ceux qui veulent comprendre ou pratiquer l’entrepreneuriat technologique. Ces textes ne sont pas une simple traduction résumée ; il est également fait usage de plusieurs des articles de ce blog (voir les onglets « Créer une entreprise » et « Méthodes de gestion »).

Ce premier article présente les notions et outils de base. Les deux suivants seront consacrés aux méthodes de découverte de l’idée, de vérification de l’exploitabilité de l’idée, de marketing

1. Le sens des mots

Le mot startup est équivoque. Généralement, en France, on l’emploie pour désigner une jeune entreprise, technologiquement innovante et ayant un fort potentiel de croissance et un grand besoin de fonds. Mais souvent également on désigne ainsi des entreprises en construction et qui ne commerciale rien sinon à titre expérimental. La traduction officielle (« Jeune pousse ») ne lève en rien l’équivoque ; s’agit-il d’un type d’entreprise ou d’un stade de la vie de l’entreprise ?

Pour les auteurs américains et dans ce Mooc, la notion de startup fait référence au stade de la vie d’une entreprise ; on crée une startup dans l’espoir d’en faire une entreprise florissante mais au moment de la création ce ne peut être qu’une organisation temporaire, configurée pour chercher, trouver et valider un modèle d’entreprise viable, reproductible et susceptible de croissance.

Le mot entrepreneur, lui aussi, doit être vu comme un moment de la vie d’une personne ou d’un groupe et non comme une fonction ou un statut. Un dirigeant, manager ou cadre est la plupart du temps le chef d’orchestre qui doit obtenir de ses musiciens qu’ils jouent juste et ensemble la partition-objectif choisie. Il peut n’avoir pas créé l’organisme ou le service qu’il dirige mais il a été un entrepreneur si, porté par une vision, il en a fait un projet et l’a réalisé en créant une entreprise ou une activité au sein de son entreprise, devenant alors « intrapreneur ». Entreprendre c’est prendre une initiative construisant ou saisissant une opportunité d’affaires pour monter un projet puis une organisation créant une valeur nouvelle pour les parties prenantes de cette organisation (Verstraete et Fayolle).

Une startup est bien un projet de création d’entreprise et l’entrepreneur un porteur de projet.

2. Les concepts clés.
On peut les résumer et les présenter dans les schémas suivants.

start-up1start-up2strat-up3start-up4

1. Les 2 phases de la création.

Une opportunité de création de startup doit être identifiée et validée aussi clairement que possible et sur les deux plans suivants ; d’abord sur le plan commercial puis sur le plan de la faisabilité et de la rentabilité.

1.1. L’opportunité du produit ou service (S.1).

L’idée de l’opportunité, de l’occasion favorable de créer une activité, ne résulte pas du hasard mais de l’interaction entre les goûts et capacités du créateur et les manques qu’il perçoit dans l’environnement, chez le consommateur final ou dans les moyens de produire les biens et services souhaités par le consommateur.

L’idée peut être suscitée par l’observation, l’intuition, la recherche systèmatique, etc. mais elle ne devient opportunité de créer une offre que si cette dernière a des chances raisonables d’être compétitive auprès d’un nombre suffisant de prospects et durablement.

Cela conduit à vérifier et valider que l’offre prévue résout mieux un important problème vécu ou pressenti par les prospects visés et qu’elle accorde à l’offreur un avantage compétitif durable.

1.2. L’exploitabilité de l’opportunité : faisabilité et rentabilité (S.2).

L’étude de la faisabilité conduit à vérifier qu’il n’y pas d’insurmontable obstacle réglementaire, technique, voire commercial, à produire et vendre le produit ou servive.

L’étude de la rentabilité oblige à explorer les modèles possibles d’entreprise et d’organisation pour savoir à quelles conditions l’exploitation serait rentable, décider de créer ou pas et si la création est décidée, de choisir le modèle et la structure initiale.

Le schéma 2 indique ce qu’est un modèle d’entreprise et ce qu’il faut prévoir et chiffrer.

On voit clairement que ce modèle comporte deux « ensembles de pièces » :

-l’ensemble de droite, ensemble « offre-commercialisation», concernant l’offre, les clients les relations entreprise-clients et les flux de revenu générés.

-l’ensemble de gauche, l’ensemble « offre-fournisseurs-production». Indiquant les ressources nécessaires à la production de l’offre et les coûts engendrés.

On a compris qu’il s’agit, en fait, d’un « modèle de simulation» de l’entreprise ; chaque ensemble est composé de variables déterminantes et de variables déterminées qui doivent être cohérentes entre elles et il est clairement mis en évidence que la survie et la croissance dépendent de la différence entre les ensembles (revenus – coûts).

Pour un créateur, l’intérêt principal de ce modèle est d’obliger à s’interroger sur toutes les variables, sur les modalités possibles de chacune d’elles et de chaque ensemble et de tenter d’évaluer les effets qui peuvent résulter de chaque choix ou contraintes.

2. Les trois points-clés du projet : vision – stratégie – mise en œuvre (S.3).

Le travail minutieux et détaillé qu’exige la préparation du projet doit être synthétisé en les trois points suivants : vision, stratégie, plan de mise en œuvre.

2.1.Vision

C’est la clarification des intentions et ambitions du ou des porteurs du projet ; opération difficile mais indispensable pour guider l’action et pour soutenir la motivation.

Description d’un état futur désiré, la vision concerne les éléments suivants :

-les raisons d’être du projet de création : la mission et les buts principaux retenus ; les types de besoins et d’aspirations à satisfaire chez les prospects et les fins poursuivis par les porteurs du projet (pérennité, croissance, profit, etc.

-le « terrain de jeu » de la startup = les produits qu’elle offre, les clients qu’elle sert, les marchés dont elle est acteur, son périmètre d’activité, les types d’échanges avec ses partenaires internes et externes.

-ce qui va la faire réussir ou échouer ; ses forces et faiblesses, les facteurs tenants à son environnement

2.2. Stratégie.

L’analyse de l’opportunité et la définition de la vision ont conduit à repérer, comprendre et évaluer les forces qui façonnent l’environnement de la startup et les capacités nécessaires pour y faire face.

La stratégie définit le chemin à emprunter et les moyens à utiliser pour tenter de réaliser la vision retenue ; les méthodes et moyens pour conquérir les prospects visés, pour se doter des avantages concurrentiels necessaires, pour saisir les opportunités ouvertes par l’environnement et pour faire face aux menaces qu’il peut produire.

Il est clair que pour une startup s’impose la stratégie de niche et en particulier la stratégie, dite « Océan bleu » qui consiste à créer un marché nouveau et sans concurrent, à créer et conquérir une demande nouvelle, par l’innovation ou une composition nouvelle d’attributs détenus par des produits et services existants (voir l’expérience « Le Cirque du Soleil »).

Un autre aspect de la stratégie doit concerner les trois risques principaux créés par l’environnement : l’incertitude affectant les « sorties » comme les «entrées » de la startup, la concurrence et la dépendance pouvant résulter du rapport de forces avec les partenaires. Des moyens existent pour protéger son « transformateur » des aléas (prévisions, stocks, capacités de précaution, etc.) et pour faire face à la concurrence et protéger son indépendance (rentabilité, partenariats, innovation, etc.).

2.3. Mise en œuvre du projet.

Elle concerne principalement la réunions des compétences spécifiques indispensables et la création d’une organisation et d’un climat adéquats .

Les compétences individuelles nécessaires sont multiples mais beaucoup peuvent être externalisées au début ; on peut, alors, ne considérer come indispensables que celles des concepteurs de l’offre nouvelle et celles des vendeurs de cette offre aux prospects, fournisseurs, banquiers, etc.

Mais les chances de succès du projet relèvent davantage de la synergie des compétences, des motivation et des actions et, donc, de l’organisation et du climat de travail.

En matière d’organisation, on sait qu’on doit choisir le type de hiérarchisation du pouvoir, le degré de spécialisation des tâches, le mode de coordination des activités intergroupes, le degré de formalisation des règles et des procédures et le système de rémunération-sanction.

Il est clair qu’ici le degré de hiérarchisation, de spécialisation, de formalisation et de procédures doit être réduit à son strict minimum . Doivent être privilégiés et rémunérées la motivation pour le projet, l’initiative et la coordination spontannée.

3. Un plan d’affaire congruent et séduisant.

Tout porteur de projet désireux d’entrainer l’adhésion d’autres personnes à son projet doit rédiger un plan d’affaire (Business plan) susceptible de convaincre ses interlocuteurs que son projet est viable et rentable; que les emplois proposés sont passionnants et rémunérateurs ; qu’il remboursera facilement ses emprunts ; qu’il réalisera le projet prévu et saura faire face à l’imprévu, etc.

Le BP(Business plan) est le dernier « banc d’essai » du projet ; il doit mettre en évidence la pertinence de l’opportunité, l’adéquation des ressources prévues, les résultats espérés et les risques probables. (S.4).

Outils.startup.1.5

Outils.startup.1.4

 

 

 

 

 

 

 

 

Voici, d’après B.Sahlman, les questions que se pose un lecteur compétent de BP sur l’opportunité et sur le ou les porteurs du projet.

L’opportunité a généralement fait l’objet de recherches nombreuses et détaillées. Le BP doit cependant particulièrement soigner les trois points critiques suivants :

-l’attractivité du marché : sa taille et son taux de croissance probable ;

-l’atout principal : le degré de validité de l’avantage concurrentiel et sa durée de vie.

-la sous-estimation des riques d’échec.

Contrairement à une croyance répandue, les compétences et expériences des porteurs du

projet sont les facteurs déterminants de la séduction du lecteur ; c’est à des hommes et à leurs capacités de corriger leurs erreurs éventuelles qu’il est fait confiance.

L’autre facteur déterminant de la séduction du lecteur est le traitement des risques d’échec ; en matière de technologie, de marché, de personnel, de capital, etc.

B.Sahlman invite à monter le BP comme un film plutôt que comme une image terminale fixe ; à présenter les risques et les moyens d’y faire face ; les étapes et les mises au points à faire ; bref à donner aux partenaires, financiers en particulier, les moyens de participer à la mise en œuvre et au contrôle de la réalisation du projet.

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan.22/09/2014

www.outilspourdiriger.fr

Souce = Mooc “Technology Entrepreneurship”. C. Eesley, Stanford University

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