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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Stratégies digitales.2. Stratégies digitales.2.

(Voir stratégie.1.)

Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) impose aux entreprises de nouvelles conditions du succès, conditions qu’on peut regrouper en deux grandes catégories : externes à l’entreprise et internes. -Les conditions externes. Les prospects et clients sont infiniment plus et mieux informés sur les biens et services offerts, y compris par leur pairs, et sur les ressources qui leur sont offertes par les NTIC. Ils se défient de la publicité,  tendent à recourir aux ressources, informations et avis qu’ils trouvent de plus en plus dans leur environnement numérique et, une fois clients,  n’hésitent plus à utiliser tout moyen numérique pour faire connaître largement leur avis. -Les conditions internes. Les avantages compétitifs se périment plus rapidement sous l’effet d’un flux plus grand d’innovations technologiques, des  évolutions sociétales et de la capacité des prospects de s’informer ; dès lors, deux nouvelles capacités priment désormais, celle de modifier rapidement l’offre et celle de construire des alliances et partenariats («coopétition»), ce qui exige engagement et plasticité des collaborateurs. Les entreprises, tous secteurs confondus, doivent prendre en compte ces deux grands types de conditions du succès en adoptant leur stratégie digitale. Il ne s’agit plus seulement, comme on le pense encore trop souvent, de « digitaliser » sa stratégie de marketing ou de communication en direction des prospects, mais de gagner en intelligence et en agilité internes autant  qu’externes, en développant et rendant plus rapides et coopératives les interactions entre ses collaborateurs autant qu’avec ses prospects et clients. Voyons chacune de ces deux stratégies.

  1. Stratégie digitale externe

Les NTIC impactent massivement les canaux de distribution et les modes de promotion de l’offre. Renvoyant le lecteur à l’article « Commerce en ligne ou en dur » (Onglet Marketing), on n’abordera ici que les modes de promotion, le marketing-action, les actions visant à faire-connaître et faire-valoir l’entreprise et ses produits pour conquérir ses prospects, fidéliser et stimuler ses clients. La révolution digitale  tend à imposer de passer du stade de la publicité traditionnelle au stade de l’e-promotion, poussant les entreprises à réduire les campagnes discontinues, visant le public le plus large, centrée sur l’offre et incitant à l’achat, pour entrer en relation directe et collaborative avec les clients et prospects. Même ce qu’on a dénommé « marketing digital » ne suffit plus et doit être complété par le « marketing de contenu » et le « marketing des réseau sociaux ». 1.1. Le  marketing digital (« web marketing ») ne suffit plus. Il ne suffit plus, en effet,  d’avoir, de bien référencer et d’utiliser pleinement son site internet (accès en ligne à une offre bien présentée, publicités pour générer des visites,  traçage des visites et capture des e-mails, etc.) ; ni de faire de la promotion ciblée par messages numériques directs (newsletter, mails divers) ou publicités sur d’autres sites et moteurs de recherche. L’intolérance des prospects et clients aux mails et aux « placards » publicitaires sur les sites tend à croître  fortement et à imposer d’être présent et actif là où s’expriment les prospects, les clients et les partenaires : réseaux sociaux publics ou professionnels, blogs, forums, sites spéciaux permettant d’échanger des informations, des avis, des conseils, pour être à même de « capter et répondre » rapidement. 1.2. Le marketing de contenu (« Content marketing »). Il désigne une stratégie de production de contenu sur son site, son blog ou dans les réseaux sociaux dont l’objectif est toujours de rendre attractifs l’image et les produits de l’entreprise mais en recourant à des moyens différents  de la publicité, à une forme de « journalisme » en : – « racontant l’aventure » de l’entreprise (« storytelling ») comme  le ferait un journaliste ; – se centrant sur les préoccupations des clients et prospects ciblés et non sur les produits de la firme ; – présentant des reportages, témoignages, études, en lien avec l’activité de l’entreprise, mais sans caractère publicitaire, intéressants en eux-mêmes et surtout susceptibles de donner envie aux clients et prospects d’échanger entre eux et éventuellement avec l’entreprise. Ainsi des contenus sur la vie sportive pour un fabricant de produits sportifs ; des contenus sur l’environnement pour un fabricant de panneaux solaires, des contenus sur la nutrition et le développement rural pour un fabricant de produits alimentaires. 1.3 Le marketing des medias sociaux.     Il désigne les efforts et méthodes visant à  analyser les échanges qui s’opèrent dans les réseaux et autres médias sociaux et à y créer des occasions d’attirer durablement l’attention et la sympathie sur l’entreprise. L’entreprise vise alors à mieux connaître ses prospects et clients, à mieux se promouvoir par l’échange direct avec eux et à amorcer la co-conception de ses produits. On peut indiquer les étapes suivantes : – Détecter les réseaux et autres médias pertinents selon l’objectif poursuivi. – Collecter et analyser les informations pertinentes pour l’entreprise ; ce que les échanges « disent » des besoins, contraintes, appréciations, craintes des clients et prospects, concernant l’entreprise et ses concurrents ; ce que les discussions révèlent concernant les centres d’intérêts des internautes et les prescripteurs, etc. – Prendre part aux échanges pour initier des interactions favorables à l’entreprise ; par exemple, en : -proposant des manifestations, documents, etc. intéressant les internautes ; -répondant aux questions et critiques qui sont faites ; -proposant une offre ou un produit à l’évaluation ; -sollicitant la coopération des internautes à la conception d’un produit nouveau, etc. 1.4. Les contraintes de la mise en œuvre. Une telle stratégie externe est exigeante en compétences nouvelles et en changements de culture. Le besoin de compétences nouvelles est indiqué par l’émergence des deux métiers nouveaux suivants : -« Community Manager ». Il est chargé de concevoir, rédiger et publier des contenus éditoriaux qui seront diffusés sur les supports digitaux et sur les réseaux sociaux ; fédérer et animer les communautés d’internautes ; assurer la  visibilité de l’entreprise sur les sites et plateformes sociales ; veiller à la réputation de l’entreprise; optimiser le trafic, la visibilité et le référencement de ses sites. « Data Scientist » : Il est chargé de comprendre et analyser le nombre important de données qu’Internet et les mobiles génèrent et traduire ces données en comportements et en profils pour permettre de mieux cibler les offres. De nouveaux comportements sont nécessaires, en particulier des services de marketing, de communication et de ventes pour s’adapter aux nouvelles relations à établir avec les clients et prospects et, surtout, pour faire « remonter » dans l’entreprise les informations collectées. Un logiciel de Gestion de la relation client (CRM) est également nécessaire.   Stratégie digitale interne 2.1. L’informatisation traditionnelle ne suffit plus. Pour les entreprises d’aujourd’hui, réduire les coûts et accroître la productivité grâce à l’outil informatique (Informatique industrielle, informatique de gestion et de messagerie) reste un objectif très important mais les nouvelles conditions du succès tendent à donner à la ressource humaine, à l’intelligence et à l’action collective, la primauté qu’on a eu tendance à oublier. Il faut maintenant gagner en intelligence et en agilité collectives internes, en développant et rendant plus rapides et coopératives les interactions entre les collaborateurs. Le système d’information doit continuer à aider chaque collaborateur ou service à gérer ses actions et son budget et permettre à chaque niveau de direction de centraliser les résultats collectifs de son ressort mais pour faciliter l’échange, la coordination et la vitesse de réaction ainsi que l’initiative et l’engagement, il faut introduire ou développer la «transversalité », réduire la place du contrôle au bénéfice du coaching et développer le partage de l’information, de la connaissance et de la collaboration par le réseau social d’entreprise (RSE). Transversalité et nouvelle culture managériale La transversalité conduit à compléter ou remplacer les relations hiérarchiques verticales par des relations qui traversent plusieurs lignes hiérarchiques ; cela a été amorcé il y a déjà longtemps avec la création des  fonctions supports  (informatique, ressources humaines, marketing, contrôle de gestion,…) et tend à se développer ainsi : – création d’une direction de produit, ou de marché ou de région etc. qui fédèrent tous les acteurs concernés relevant des diverses hiérarchies ; – création d’un groupe de travail ou d’une direction de projet, qui fédère les acteurs sur un objectif précis et dans un délai défini pour conduire un changement ou résoudre un dysfonctionnement. – création et animation d’un réseau professionnel particulier ou d’une communauté de pratiques, qui  permet aux acteurs de capitaliser l’expérience acquise et d’identifier les bonnes pratiques La transversalité tend à entraîner une décentralisation des décisions et à générer l’émergence d’une nouvelle culture managériale faisant moins de place au contrôle et plus de place au coaching ; il ne s’agit pas de réduire les responsabilités hiérarchiques ou les responsabilités individuelles mais de tenir compte de ce que la performance est collective et que la synergie en est devenue le levier essentiel. Culture collaborative et réseau social d’entreprise. La culture de la collaboration existe, par définition, dans toute entreprise mais, aujourd’hui, elle doit être développée, voire systématisée dans certains cas, en particulier en matière d’innovation, en créant des  groupes transversaux (groupes de travail ou de projet, communautés de statut ou de pratiques, etc.) et en leur donnant les outils digitaux qui facilitent les collaborations internes et le développement de l’intelligence collective. Le réseau social d’entreprise est l’outil principal. Un réseau social d’entreprise est l’équivalant de Viadeo ou de Facebook propre à une entreprise. Il peut concerner un groupe de collaborateurs ou être plus ouvert y compris sur l’extérieur. Chaque membre du réseau peut contribuer à la connaissance collective ou à la préparation et au contrôle de l’action collective et tout membre bénéficie de la mise en commun. Le réseau peut aborder tout problème de son ressort et vise à en faciliter la résolution par la collaboration : pratiquer la co-création, chercher la résolution d’un conflit, l’amélioration d’un  processus ou des connaissances ou de la formation ou de l’engagement, etc. Les enquêtes réalisées à ce jour montent que cette stratégie interne se développe rapidement même si elle reste pour le moment réservée aux grandes entreprises. On trouvera dans le JDN (http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/reseau-social-d-entreprise/) et sur le site du CIGREF, réseau de grandes entreprises visant à « promouvoir la culture numérique comme source d’innovation et de performance » (http://www.cigref.fr/rapport-cigref-reseaux-sociaux-dentreprise-developpement-de-la-culture-collaborative-et-sociale, une documentation très complète sur le RSE. De cette documentation, on retiendra les principaux résultats suivants : – Le Cabinet Lecko  indique que 32 groupes du Cac 40 sont désormais équipés d’au moins un réseau social d’entreprise (RSE), et 30 ont déployé cette solution de manière transversale et progressivement à toute leur organisation. Beaucoup comptent aujourd’hui quelques dizaines de milliers d’utilisateurs sur ces plateformes. – Le Cabinet Arctus, après enquête auprès de 143 grandes entreprises, présente le tableau suivant des expériences de transversalité et de réseau social en cours dans ces entreprises et ajoute  « Si les promesses sont tenues, d’ici fin 2015 plus d’une entreprise sur deux aura déployé un réseau interne à des fins de transfert des compétences ». Voici les réponses recueillies à la question 2.5 ci-dessous : Strat.digit.2.1.

Source = http://www.journaldunet.com/solutions/mobilite/reseau-social-d-entreprise-en-france-en-2015.shtml

-Le Cabinet Voirin, après enquête auprès de 128 acteurs des systèmes d’information, principalement d’entreprises de plus de 250 salariés, livre le tableau suivant indiquant les principaux usages des outils collaboratifs (outils de gestion de projet, réseaux sociaux d’entreprise, gestion électronique collaborative des documents).

Strat.digit.2.2

Source = http://www.journaldunet.com/solutions/saas-logiciel/voirin-etude-sur-les-outils-collaboratifs.shtml

La stratégie digitale d’une entreprise doit bien comporter deux volets, un volet interne et un volet externe ; volets différents quant aux moyens et méthodes parce qu’ils sont au service de deux sous-objectifs différents, mais volets complémentaires et qui ne sont efficaces que s’ils sont étroitement connectés. Nous aurons l’occasion de revenir sur ce point en traitant des méthodes de travail nécessaires pour innover.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 6/04/2015

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