Devenir consultant

Devenir consultant est, généralement, le désir de deux catégories de personnes :

-les jeunes diplômés, généralement de MBA, qui vise à conserver leur autonomie et leur goût pour les problèmes complexes, quitte à commencer comme salariés d’un Cabinet de consultants ;

-les managers qui se sentent expert dans un domaine ou pluri-compétents et qui veulent gagner leur autonomie d’action.

Certes, la situation d’entrepreneur-consultant comporte les risques d’échouer, financièrement et professionnellement, mais présentent également beaucoup d’avantages.

-celui d’apprendre constamment comment fonctionnent de nombreux secteurs et fonctions,

-celui d’être en permanence sollicité par des problèmes complexes et difficiles et d’accumuler ainsi une expérience exceptionnelle ;

-celui de se constituer un réseau qui s’avèrera précieux au sortir du métier ;

-celui de faire dépendre sa rémunération de son seul travail ;

-celui d’apprendre à établir la relation de confiance, importante dans tous les domaines.

On tentera de définir le métier avant de lister les capacités et compétences nécessaires pour réussir.

1. Le métier

1.1. Définition  

Il consiste à aider les dirigeants d’entreprise à résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés, les aider à prendre les décisions difficiles et à créer les changements nécessaires à leurs entreprises.

Cette aide est généralement donnée au dirigeant- client mais aussi à tous ses collaborateurs concernés par la compréhension et la résolution du problème (5 à 10 personnes lors de la première réunion) et dont il faut comprendre les rôles, les attentes et les craintes.

Le consultant doit ainsi aider à définir le problème (différence entre situation vécue et situation souhaitée) et les axes de sa résolution, éventuellement contribuer à la mise en œuvre.

Il n’y a pas vraiment de type standard de client ou de problème. On peut, par exemple, dire qu’il s’agit d’un problème de marketing mais en réalité le problème est spécifique et, en général, multi -fonctionnel et pluri -factoriel.

C’est ce que ressent le chef d’entreprise et ce qui le conduit à consulter.

Il connait son entreprise mieux que quiconque et sait que la consultation coûte cher mais il a besoin de consulter pour plusieurs raisons, et en particulier l’une des suivantes :

-savoir ce que dit un regard neuf et objectif sur le problème ;

-savoir ce que font les concurrents et connaître les tendances du secteur ;

-savoir comment réagit un consultant très expérimenté ou bien informé ;

-savoir quelles options de solutions et taux de risque sont proposées par le consultant ;

-souhaiter se sentir conforté dans son intuition ;

-souhaiter vaincre les résistances fonctionnelles ;

-souhaiter voir proposée par un expert une de ces solutions douloureuses que l’ose même pas évoquer (licenciements, changement de stratégie, fusion, etc.)

1.2. Avantages et inconvénients

Les avantages du métier.

Le consultant peut changer de secteur, ce qui lui permet de se renouveler et de diversifier ses connaissances.

Ainsi, chaque mission représente un nouveau défi à relever, ce qui rend le poste très stimulant.

Les salaires proposés par les cabinets de conseil ou par les entreprises sont en général attractifs.

Les inconvénients du métier.

La charge de travail est fréquemment importante, avec des horaires variables et des déplacements fréquents. Cela peut conduire à un rythme de vie stressant.

Le consultant a du mal à rester spécialiste d’un domaine spécifique et doit accepter des projets variés (instabilité professionnelle)

2. Les capacités et compétences nécessaires.

On ne se lance pas dans le métier de consultant sans motivation particulière ni sans les capacités et compétences nécessaires pour réussir.

Le candidat consultant doit se sentir « armé » sinon expert à chaque étape du processus :

-Trouver des prospects ;

-conquérir les clients ;

-Faire adopter un bon diagnostic ;

-Veiller à l’implémentation.

2.1. Trouver des prospects

Le consultant est un entrepreneur indépendant et sa première tâche est de trouver et d’intéresser des entreprises « prospects ».

C’est la dimension marketing du métier. Il faut se mettre à l’affut des opportunités d’affaires et repérer les prospects à démarcher. La méthode à adopter, ici, est de suivre l’actualité de la vie des affaires dans les journaux, les syndicats professionnels, etc. pour repérer quelles entreprises éprouvent des difficultés et prendre contact avec les managers qui sont chargés de les traiter.

Il est clair, ici, que les « ouvre-portes » sont les références (réalisations) et les prescriptions (recommandation par autrui) qui font la réputation du consultant.

2.2. Transformer ces prospects en clients.

Le consultant doit venir à la première réunion avec des hypothèses sur le problème (différence entre situation vécue et situation souhaitée), sur les principaux facteurs de la situation et sur les principales options de solutions.

Il doit avoir fait une préparation minutieuse : l’analyse de toute l’information publique, le questionnement des personnes qui connaissent l’entreprise, personnes externes ou internes à l’entreprise.

Deux erreurs doivent alors être évitées : énoncer son plan comme on donne une leçon et questionner comme le fait le policier.

Les principales hypothèses concernant le problème (différence entre situation vécue et situation souhaitée), les principaux facteurs de la situation et les principales options de solutions doivent être co-définis avec les clients. Les clients doivent avoir l’impression d‘être compris et trouverons d’autant plus crédibles, voire pertinentes, les hypothèses qu’ils ont contribué à les définir.

2.3. Faire le bon diagnostic.

Le travail ici consiste à vérifier les hypothèses admises ou à en changer. L’enquête sur le problème, les facteurs principaux et les principales options d’action doit être conduite auprès des acteurs principaux ; les données doivent être étudiées, les expériences semblables vécues par d’autres entreprises consultées.

2.4. Veiller à l’implémentation de la solution retenue et suivre ses effets.

Il n’est pas obligatoire que le consultant participe à l’implémentation de la solution retenue car cette dernière est l’affaire des dirigeants.

Il peut cependant être souhaité que le consultant soit présent pour vérifier que les résultats espérés sont réalisés et suggérer les éventuelles actions correctrices nécessaires.

Le règle, ici, est ne pas se substituer aux responsables fonctionnels et de recourir au dirigeant en cas de déviations plus ou moins graves.

(Source : https://www.coursera.org/learn/introduction-to-management-consulting/home/module/1)

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 2/09/2024