Réussir sa négociation.2.
Management 20 novembre 2022 André UZAN
Réussir sa négociation c’est résoudre un désaccord ou un conflit sans recourir à l’usage de la force juridique ou physique et à la satisfaction des deux parties.
La négociation est un processus d’entretiens entre des personnes qui sont en désaccord et dont chacune pense qu’un accord peut résoudre son problème.
Elle concerne généralement les affaires ou la politique mais elle se pratique aussi dans le milieu familial.
Elle peut être très égocentrique, chaque partie s’efforçant d’obtenir le plus possible de son partenaire.
Elle peut aussi être collaborative, chaque partie s’efforçant de trouver une solution satisfaisante pour tous.
Mais la négociation n’est ni la vente, relation entre une entreprise et son client, ni la propagande, exercice unilatéral de l’influence.
Elle n’est pas régie par des règles, chaque partie choisissant ses objectifs, ses offres et ses arguments difficilement prédictibles pour l’autre partie.
Elle n’est pas toujours le moyen de résolution approprié car elle coûte en temps et en ressources et ne s’impose que lorsque les enjeux sont importants, enjeux organisationnels ou financiers.
Enfin le critère de succès est propre à chaque partie.
Voyons d’abord ce que nous apprennent les modèles des chercheurs et quels facteurs influencent le processus.
Ensuite, on repèrera les aptitudes et attitudes requise pour réussir sa négociation.
Enfin, on s’interrogera sur la définition du meilleur accord possible et de la meilleure alternative à un accord négocié.
- Les modèles de négociation
De nombreux auteurs ont écrit sur la négociation.
Concernant les résultats de la négociation, le modèle le plus connu est celui des quatre résultats.
Concernant l’objectif de la négociation, chaque partie peut viser à obtenir la plus grande part du « gâteau » ou chercher à maximiser le bénéfice de tous en recourant au modèle de la négociation raisonnée.
1.1.Le modèle des quatre résultats
Il indique que la négociation peut aboutir aux quatre situations suivantes : les situations « gagnant-gagnant », « gagnant-perdant », « perdant-perdant », aucun résultat.
-Dans le premier cas, « gagnant-gagnant », les deux parties obtiennent une grande partie de ce qu’ils voulaient et chacune quitte la négociation avec le sentiment qu’il a reçu une part équitable.
-Dans le deuxième cas, « gagnant-perdant », une des parties obtient une bien plus grande satisfaction que l’autre. En général, ce type de résultat conduit à une situation « perdant-perdant » car le perdant, mécontent, est peu susceptible d’engager de nouvelles relations avec le gagnant.
-Dans le scénario « perdant-perdant », chaque partie enregistre des désavantages et aucune des parties n’est satisfaite du résultat.
-Dans le dernier cas, les deux parties décident de mettre fin à la négociation sans accord, se séparent sans solution, et tendront à chercher un autre homologue.
L’hypothèse soutenant ce modèle est qu’il y a un « gâteau fini » en jeu dont la négociation règle le partage.
1.2. Le modèle de la négociation raisonnée.
Un auteur célèbre a dit que la négociation n’est conduite ni pour renforcer ni pour casser la relation, mais pour former une configuration nouvelle ou différente des rapports entre les partes.
La négociation raisonnée a pour objectif de maximiser la valeur apportée par l’accord à chaque partie.
Chaque participant a pour but d’obtenir ce qu’il veut, mais cherche aussi à s’assurer que le parti opposé obtienne également ce qu’il veut.
Le but n’est pas d’obtenir une part du gâteau plus grande, de vaincre l’opposant, ou de lui retirer son pouvoir ou son influence. Le but est de créer un accord dans lequel les deux parties ont l’impression d’avoir fait une bonne affaire, qu’ils ont obtenu presque tout ce qu’ils voulaient, et qu’ils referaient volontiers encore affaire ensemble.
Les auteurs de la négociation raisonnée préconisent deux principes :
-ne pas négocier sur des « positions » mais se concentrer sur les « intérêts » de chacune des parties ;
-chercher à traiter le problème sans mettre en cause les personnes qui négocient.
Tout problème a plusieurs aspects qui n’ont pas la même importance pour toutes les parties et chacune peut chercher à obtenir satisfaction sur un point important pour elle en concédant un autre aspect moins important à l’autre partie.
La « position » est ce chaque partie veut et « l’intérêt » est pourquoi elle le veut ; quelle est la motivation déterminante de la position.
Dans un désaccord ou un conflit, les positions sont généralement différentes, voire opposées, et chaque partie pense que sa position est fondée et tolère mal qu’on la critique ou qu’on la conteste. Contester les positions conduit généralement à les « cristalliser » et à fermer la « porte » du compromis.
Cette porte peut s’ouvrir si on considère les « intérêts », les motivations. Chaque partie a construit un lien entre son intérêt et sa position, entre pourquoi il veut et ce qu’il veut, mais il se peut que pour satisfaire la même motivation d’autres solutions soient possibles, qui soient plus acceptables par les deux parties. Déplacer la discussion des positions vers les intérêts « débloque » la négociation et ouvre des possibilités de compromis.
C’est ce que vise à réaliser la négociation raisonnée ; chaque partie échange avec l’autre pour identifier les divers aspects du problème et chercher des solutions susceptibles de produire un résultat global gagnant-gagnant.
- Les facteurs qui influencent le processus.
Au début de la négociation, certains facteurs peuvent influencer le déroulement du processus.
Les principaux facteurs sont les suivants : le pouvoir, le niveau de confiance, le pouvoir de décision, la stratégie initiale.
2.1. Le pouvoir.
Le pouvoir est la capacité d’influencer un négociateur ou de faire accepter les règles de la négociation, les résultats à viser, le calendrier, etc. Il peut tenir au statut de l’influenceur, à sa puissance d’achats, à son charisme, à son expertise, mais aussi et surtout à la connaissance des forces et faiblesses de la partie adverse, de ce qu’il peut imposer et de ce qu’il doit concéder.
Notons que le pouvoir d’une partie n’est effectif que s’il est accepté par l’autre partie et le rapport de pouvoir peut être changé en cours de négociation.
2.2. Le niveau de confiance entre les négociateurs
L’exploration des solutions possibles au conflit (négociation raisonnée) exige la confiance entre les négociateurs, climat que les négociateurs doivent évaluer au début et, éventuellement, renforcer.
2.3. Le pouvoir de décision
Le degré d’autonomie facile l’exploration des solutions aux problèmes mais expose aussi à des risques.
Pour pallier ce risque, souvent les parties à la négociation y arrive avec des contraintes plus ou moins étroites, une hiérarchie définie des niveaux d’exigence et de concession.
Dans le même objectif, souvent il y a intérêt à déléguer un collaborateur avec des contraintes mais ayant plus de temps et de patience que son supérieur. Mais l’une des parties peut estimer nécessaire d’avoir pour partie adverse, un délégué ayant même pouvoir de décision qu’elle.
Pour des négociations sur des projets de grande valeur, les négociations en équipe sont plus productives.
2.4. La stratégie adoptée
Les intentions initiales des négociateurs déterminent le climat initial de la négociation.
Chaque partie peut venir à la négociation avec l’objectif de « gagner » ou un objectif de négociation résonnée.
- Aptitudes et attitudes requises par la négociation.
Admettre que le but ultime de la négociation soit de maximiser les avantages des deux parties conduit à mobiliser des aptitudes et à adopter des attitudes particulières.
3.1. Connaitre ses valeurs et celles de son homologue.
Chacun a ses préjugés, valeurs, goûts, aversions et expériences, lesquelles sont susceptibles d’influencer la façon dont il perçoit la situation de négociation, la valeur d’une offre ou l’intention de l’offrant.
Connaître ses valeurs est utile pour ne pas se laisser détourner du rôle nécessaire pour réaliser un résultat gagnant-gagnant.
Connaître les valeurs de l’autre partie à la négociation est encore plus nécessaire car, pour réussir, il faut pouvoir se mettre à sa place et l’aider à percevoir que l’accord sera bénéfique pour lui.
3.2. Montrer sa confiance et le contrôle de soi.
La confiance chez un négociateur est le signe de la bonne préparation, de la bonne compréhension de la situation et de ce qui peut intervenir.
Le contrôle de soi c’est avoir conscience des signaux (verbaux et corporels) envoyés par soi ou reçus de l’autre partie.
Les deux attitudes permettent de rester calme, de présenter son « intérêt » et sa « position » sans hésitation mais aussi sans condescendance ni arrogance, de mieux comprendre l’interlocuteur et de mieux répondre aux questions et objections.
C’est aussi être ferme, respectueusement, sur les points principaux de son offre et considérer que le « non » d’un moment peut évoluer.
3.3. Questionner et faire preuve d’empathie
Cela est nécessaire pour comprendre le point de vue ou l’intention de l’autre partie et vérifier sa compréhension.
On sait qu’il s’agit, ici, d’utiliser principalement des questions ouvertes, pour mieux comprendre son homologue ou diriger l’entretien.
Déclarer une position ou le rejet d’une offre peut être basée sur des raisons multiples. Pour mieux contre-argumenter, il faut questionner et être à l’écoute de l’autre sans l’interrompre et en reformulant ses dires pour monter l’écoute et vérifier la compréhension.
De façon plus générale, l’empathie a un effet très bénéfique sur l’échange. Lorsqu’une partie se sent comprise, elle est plus à l’écoute de l’autre et de ses propositions.
3.4. Raisonner rapidement et être créatif.
C’est nécessaire pour comparer ce qui est proposé avec l’objectif ou pour saisir une opportunité ouverte par l’homologue.
La créativité est importante pour proposer de nouvelles options, en particulier en cas d’impasse.
En fait et pour être plus concret, les meilleures pratiques sont les suivantes :
– Commencer en établissant la confiance, en réduisant la « distance psychologique » avec l’autre.
– Vérifier que l’autre partie est venue pratiquer la négociation raisonnée et, si n’est pas le cas, tenter de l’amener sur ce terrain.
– Utiliser les questions pour démontrer son intérêt pour les besoins et les attentes de la contrepartie, mais aussi pour clarifier le niveau d’autorité et d’habilitation de votre homologue.
– Parler moins et d’écouter davantage.
– Contrôler ses émotions. Une émotion et un langage excessif fait perdre du pouvoir et de l’écoute.
– Mettre l’accent sur les intérêts et non sur les positions.
– Présentez d’abord son intérêt avant de faire une proposition.
– Être clair sur ses objectifs mais ouvert à de nouvelles idées.
- Définition lu meilleur accord possible et de la meilleure alternative à un accord négocié.
Préparer une négociation conduit d’abord à définir le meilleur accord accessible mais aussi la meilleure alternative à un accord négocié (BATNA =Best Alternative to a Negotiated Agreement), c’est-à-dire le point de rupture de la négociation.
4.1. Le meilleur résultat possible
La connaissance de ses besoins et des limites de ses concessions, le repérage des problèmes et besoins de la partie adverse, doivent servir à définir, plus ou moins précisément, le meilleur accord accessible et, donc, son l’objectif.
Sans objectif, on ne sait pas quelles questions poser ni si des progrès sont faits, ni si la négociation est réussie.
C’est pourquoi un objectif doit être SMART c’est-à dire : spécifique (Specific), mesurable (Measurable), ambitieux mais réalisable (Ambitious), réaliste (Realistic), et limité dans le temps (Time-bound).
Ce meilleur accord accessible doit être écrit, rester à usage personnel et servir de guide à la négociation. Cette dernière peut contraindre à des modifications mais l’objectif doit rester stable.
4.2. La meilleure alternative à un accord négocié (BATNA)
Il faut aussi définir la meilleure alternative à un accord négocié (BATNA ; Best Alternative to a Negotiated Agreement)
C’est le point où la négociation ne peut plus être poursuivie et cesse ; c’est la limite des concessions de l’une ou l’autre partie. Il faut avoir la sienne et si possible évaluer celle de l’autre partie.
Voici un exemple simple, peut-être simpliste, mais qui explique la BATNA :
Le vendeur souhaite vendre à 10.000 mais ne vend pas en dessous de 6.000. (BATMA du vendeur)
L’acheteur souhaite acheter à 5.000 mais n’achètera pas au-delà de 7.500. (BATMA de l’acheteur)
On voit qu’il y a une zone d’accord possible (ZOPA = Zone Of Potential Agreement) et des points limites de négociation.
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https://outilspourdiriger.fr/obtenir-le-oui-recherche/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 20/10/2022.