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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Approche actuelle de la stratégie Approche actuelle de la stratégie

 Source principale: mooc Coursera. “Strategic Management”, Rob Austin, Copenhagen Business School

 

Pour survivre, toute entreprise doit créer de la valeur pour ses parties prenantes, externes (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.) et internes (employés, actionnaires, etc.) et retenir une partie de cette valeur pour financer son existence et son développement. Et elle doit réaliser cela dans un univers concurrentiel et un environnement changeant.

Réussir un tel processus exige de choisir et de mettre en œuvre, un ensemble coordonné de choix d’objectifs et de moyens, concernant les 3 trois déterminants suivants :

– la mission qu’elle se donne (que faisons-nous ?) : ses raisons d’être, son type d’offre, son champ d’action ou périmètre d’activité, ses échanges avec son environnement ;

– sa vision à long terme (où allons-nous ?) : son projet, son ambition ;

– ses moyens de réussir : ses capacités spécifiques, ses avantages concurrentiels, ses valeurs (en matière d’efficacité professionnelle, de qualité relationnelle, de qualité organisationnelle, « d’image » de l’entreprise, etc.),  ses moyens de faire face aux menaces et opportunités créées par son environnement.

Choisir une stratégie, c’est choisir, de façon plus ou moins explicite, un ensemble coordonné d’objectifs et de moyens dans un univers concurrentiel et un environnement donnés, en sachant que le succès dépend aussi de ce que d’autres acteurs (concurrents, syndicats, pouvoirs publics, etc.) feront et de comment l’environnement évoluera.

 

Jusqu’il y a peu, l’approche de ce choix et les outils d’analyse nécessaires se fondaient principalement sur les apports de M. Porter. W.C.Kim et R.Mauborgne, auteurs de la stratégie « Océan bleu » ont montré que l’innovation exigeait une autre approche stratégique. Aujourd’hui les profonds changements qu’a connus l’univers concurrentiel (hypercompétition) appellent à privilégier la différentiation et créer un flux permanent d’avantages concurrentiels provisoires.

 

  1. Les apports de M. Porter. (http://outilspourdiriger.fr/deux-approches-de-la-strategie-1-m-porter/)

Le potentiel de profitabilité d’un marché ou d’une industrie et le partage de cette profitabilité entre les acteurs concernés dépend des 5 types de force indiqués dans le schéma ci-dessous :

Les 5 forces de M. Porter

 

L’intensité de la concurrence entre acteurs en place.

La menace de nouveaux concurrents.

La menace des produits de substitution.

Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

Et c’est la compréhension de ce jeu de forces qui doit déterminer le choix de la stratégie.

L’objectif n’est pas d’avoir une efficacité opérationnelle (productive, commerciale, administrative, etc.) supérieure à celles des concurrents ; cette supériorité est provisoire parce que facilement imitable. Il est de construire un avantage concurrentiel durable, difficile à imiter, mettant l’entreprise à l’abri des menaces des nouveaux entrants et des produits de substitution et rendant les clients et les fournisseurs plus coopératifs.

La stratégie c’est donc le choix d’un positionnement sur le marché qui assure cet avantage concurrentiel durable, cette domination qui permet la croissance.

En fait, trois positionnements ou stratégies génériques sont possibles : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de domination par la différentiation, la stratégie de niche.

-La stratégie de domination par les coûts.

C’est le choix des acteurs qui visent à conquérir de larges marchés par la pratique de prix bas. Ils doivent offrir des produits standardisés, achetables par le plus grand nombre et chercher la réduction de leurs coûts par des économies d’échelle de production et de management, par des partenariats, etc.

-La stratégie de domination par la différentiation.

C’est le choix des acteurs qui visent à conquérir de larges marchés par une offre à caractère relativement

« unique », en raison de sa qualité, des services annexés, du prestige qui y est associé, etc. L’innovation, la qualité de la production, la compétence du personnel, la marque, la promotion, etc. sont alors des facteurs déterminants.

-La stratégie de niche.

C’est le choix des acteurs qui visent à conquérir un segment de marché ;  la plupart d’entre eux et les créateurs d’entreprises en particulier, tablent sur leur différenciation (offre innovatrice) mais les nouveaux entrants, étrangers en particulier, peuvent utiliser l’arme du prix.

On notera que de grandes entreprises sont capables de domination à la fois par la différentiation et par les coûts en tablant principalement sur leur capacité d’innovation. Le risque principal en la matière, dit M. Porter, est de se trouver « assis entre 2 chaises » (« stuck in the middle »).

 

  1. Les apports de W.C.Kim et R.Mauborgne: l’approche « Océan bleu ». (http://outilspourdiriger.fr/deux-approches-de-la-strategie-2-ocean-bleu/)

 

Au lieu de se lancer dans la bataille pour la part du marché existant, bataille où la concurrence fait de plus en plus de « morts » qui « rougissent » l’océan (Océan rouge) , les auteurs préconisent de se construire une place dans « l’Océan bleu », l’espace de la création d’une demande nouvelle, espace où on est seul.

C’est une stratégie de la concurrence par l’innovation. On peut la mettre en œuvre par la création d’un produit entièrement nouveau permis par une technologie émergente mais on peut aussi recourir à la recomposition d’une offre existante.

Contrairement à ce qu’enseigne la stratégie classique de la différentiation, on peut créer plus de valeur pour le client sans accroître ses propres coûts, en recourant aux moyens suivants :

-réduire ou éliminer les attributs de l’offre en cours, en particulier les moins déterminants pour le client;

-trouver et ajouter des attributs qui ne sont offerts par personne.

C’est ce que font les acteurs qui transforment un produit « haut de gamme » en un produit pour « tous et de tous les jours » (par exemple, la voiture avec Ford hier et Renault aujourd’hui, le « low-cost ») ou qui « réinventent » « rajeunissent » une activité traditionnelle (le spectacle de cirque, le téléphone, le taxi, la location de chambre, etc.).

Ici le modèle des 5 forces de Porter est toujours nécessaire à l’analyse du marché mais ce n’est pas un positionnement dans un marché ni aucune des stratégies génériques qui sera retenu. Le choix stratégique est un acte de création qui « sort » l’entreprise du marché en cours.

 

  1. Les critiques de l’approche de Porter.

Les critiques de l’approche de la stratégie retenue par M. Porter ont été multiples mais portent finalement sur un point principal : la stratégie est-elle le choix délibéré d’un positionnement avant toute mise en œuvre, comme le dit M. Porter, ou un processus pragmatique fondé au début sur une compétence et se construisant progressivement, comme le dit H. Mintzberg.

C’est la controverses régnant dans le monde des affaires comme dans le monde militaire et qu’on peut résumer dans l’opposition suivante ; « ends, ways, means » ou  « means-ways-ends» :

-commencer par définir le positionnement à atteindre (ends), puis les voies pour y parvenir (ways) puis les moyens et compétences nécessaires (means) ;

-ou commencer par définir ses compétences spécifiques (means), puis ce qu’il est possible de réaliser avec ces compétences (ways), puis, progressivement, aboutir à un positionnement.

Tabler d’abord sur sa compétence spécifique puis tâtonner pour trouver ou créer le marché a été, par exemple, la stratégie adoptée par les entreprises japonaises pour pénétrer puis conquérir le marché de l’auto et de la moto dans les pays occidentaux ; elles ont d’abord tablé sur leur excellence opératoire puis construit progressivement, par essais et erreurs, le marché de la moto et de l’auto « de tous les jours », selon l’approche « Océan bleu ».

C’est aussi ce que fait tout créateur d’entreprise ou innovateur ; il a certes d’abord une première idée de son positionnement dans son marché, idée qu’il affinera au maximum avant de se lancer mais qui ne se traduira par une réalité, souvent différente, qu’une une fois la mise en œuvre opérée.

Contrairement à l’importance accordée par M Porter au choix du positionnement et à « l’extérieur » de l’entreprise dans la définition de la stratégie, de nombreux experts soulignent l’importance des capacités internes, des compétences particulières, comme déterminants principaux de la réussite.

Tout entraîneur d’une équipe de sports établit une stratégie avant match mais c’est la qualité et la cohésion des joueurs sur le terrain qui font le résultat. De plus, voir jouer un bon joueur ne veux pas dire qu’il soit rapidement, voire jamais, possible de l’imiter; il dispose en fait d’un avantage concurrentiel durable.

La stratégie « means-ways-ends» n’est pas dénuée de fondements logiques ; de plus elle apparaît plus opératoire et plus apte à faire face à l’incertitude.

Comme le dit K. Moore, professeur à la McGill University, ancien dirigeant et formateur de dirigeants, comparant M.Porter et H.Mintzberg (voir : https://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/03/28/porter-or-mintzberg-whose-view-of-strategy-is-the-most-relevant-today/#1c6e66a958ba) :

– Porter pense stratégie délibérée, Mintzberg pense stratégie émergente au fil du temps et à mesure que les intentions se confrontent et s’adaptent à une réalité changeante.

– les idées de Porter ont longtemps dominé et restent utilisées par de nombreuses entreprises mais le  monde a changé et nous ne pouvons plus contrôler les variables à prendre en compte ;

– l’idée de plan à 5 ans, voire à 2 ans, est devenue irréaliste ; il faut être rapide et flexible ;

. on ne sait plus très bien dans quelle industrie on opère et la chaîne de valeur à laquelle on participe est très dispersée ; ce qui rend l’analyse très difficile.

– en fait, la stratégie émergente est la réalité dans la plupart des secteurs économiques que je côtoie.

 

  1. La stratégie du monde d’aujourd’hui

Une stratégie de différenciation et une capacité de développer une succession d’avantages temporaires.

4.1. Une stratégie de différenciation

L’économie de marché s’est mondialisée. Les échanges d’informations (internet)  et de biens (fret) ainsi que la sous-traitance de travail vers les pays à faible coût se sont généralisés. Désormais les acheteurs ont beaucoup de plus de choix mais les entreprises beaucoup plus de concurrents et de prospects exigeants.

Toutes les entreprises occidentales et en particulier celles qui pratiquent la stratégie de domination par les coûts continuent de voir leurs croissances soutenues par la sous-traitance de travail vers les pays à faible coût ou l’implantation industrielle dans ces pays. Mais la vitesse d’apprentissage de ces pays tend à en faire des concurrents plus que des sous-traitants et des concurrents conservant leur avantage « structurel » de coût.

La stratégie de domination par les coûts va tendre à disparaître dans les pays industrialisés pour laisser place à la stratégie de différentiation.

Les préoccupations d’excellence opératoire vont rester importantes mais l’attention doit prioritairement se concentrer sur les caractéristiques de l’offre et dépasser les seuls aspects fonctionnels (qualité et prix) pour souligner les aspects intangibles (sensorialité, histoire, signification sociale et esthétique) et le désir authentique d’assurer une heureuse expérience aux prospects et clients.

L’acheteur, particulier ou industriel, n’a jamais acheté un produit pour ses seules fonctions techniques ; il l’acquière aussi, voire surtout, pour le sens que le produit a pour lui, le symbole qu’il représente à ses yeux ; pour ce que le produit dit de lui, à lui-même et aux autres.

L’innovation restera, certes, technologique mais elle devra également porter sur cet aspect intangible, la signification donnée au produit ou au service.

 

4.2.  Une stratégie d’avantages concurrentiels provisoires

Dans un monde aussi concurrentiel, d’aussi « hyper compétition » (R. D’Aveni « Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering ») https://www.strategy-business.com/article/14886?gko=c7ef4) et  en particulier dans les industries en évolution la plus rapide (télécommunications, informatique, l’électronique grand public, banque de détail et l’assurance, etc.) l’objectif de rechercher un avantage durable est devenu obsolète.

Tous les avantages s’érodent rapidement et la stratégie doit changer pour devenir une capacité de développer et de maintenir une succession rapide d’avantages temporaires. La vitesse d’exécution, la surprise, les manouvres visant à perturber les concurrents comptent mais l’essentiel reste la satisfaction du client.

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan.11/11/2017