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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Compétences du dirigeant et performances Compétences du dirigeant et performances

(Source principale: R. Boyatzis  “Competencies as a behavioral approach to emotional intelligence”

http://www.emeraldinsight.com/search.htm?PHPSESSID=3kdssbg5l4hcvuh8tt96v6usd3&ct=jnl&fd1=all&bl2=and&st2=%220262-1711%22&fd2=isn&st1=Boyatzis&form_button=Go)

Quels talents et capacités, quelles compétences, déterminent la performance du dirigeant ? Cet article présente les réponses apportées par un important courant de la recherche américaine qui vise à induire ces compétences à partir des résultats professionnels de dirigeants, de leurs explications et des opinions de leurs collègues et subordonnés. (Voir autre type de réponse dans la rubrique « Créer une entreprise » : L’entrepreneur : qualités innées ou compétences acquises ?)

  1. Qu’est-ce que la compétence professionnelle.

Pour G. Le Boterf, c’est la capacité d’agir et de réussir avec pertinence dans une situation de travail ; la capacité de sélectionner les éléments pertinents dans un répertoire de ressources et de les combiner pour réussir. Pour R.J Sternberg, c’est la capacité de réussir compte tenu de ses normes personnelles et du contexte socioculturel ; la capacité d’exploiter ses forces et de compenser ses faiblesses pour s’adapter aux environnements ou les façonner. Pour R. Boyatzis, c’est un ensemble de comportements liés mais différents, sous-tendus par une intention et qui produit la performance recherchée

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Sa thèse est que c’est la performance qui révèle la compétence  et que la performance maximale est produite à la rencontre des capacités de la personne avec les exigences de son poste et celles de l’environnement de son entreprise, comme indiqué sur le schéma ci-dessus : -les capacités de la personne dépendent de sa vision, ses valeurs, ses savoirs, ses compétences, son expérience, son style de direction, ses centres d’intérêts. -les exigences du poste dépendent des tâches à accomplir, de la fonction et des rôles à tenir. -les exigences les plus fortes de l’environnement de l’organisation peuvent concerner la culture et le climat de l’organisation, ses structures et systèmes, l’état de maturité de l’industrie, son positionnement stratégique, son cœur de compétence, etc.

  1. Quelles sont les compétences des dirigeants les plus performants ?

Les résultats des 30 dernières années de recherches montrent que les dirigeants performants avaient, au moins, de bonnes compétences dans les trois  domaines suivants : – l’expertise et l’expérience de leur domaine d’activité; – les savoirs et savoir-faire nécessaires ; savoirs théoriques (comprendre, interpréter), savoirs et savoir-faire procéduraux, savoir-faire expérientiels ; – les compétences cognitives ; savoir acquérir et traiter l’information, apprendre, mémoriser, raisonner, communiquer. Mais que trois types de compétences différenciaient les meilleurs des autres :

– certaines compétences cognitives ;

– les compétences d’intelligence émotionnelle;

– les compétences d’intelligence sociale.

Voyons la définition de ces compétences.

2.1. Les compétences d’intelligence émotionnelle

-Emotional self-awareness : la conscience de ses émotions et de leurs effets sur soi et sur les autres.

-Emotional self-control: la capacité de contrôler ses mauvaises humeurs et impulsions.

-Adaptability: la capacité de d’adapter au changement et de le gérer.

-Achievement orientation: le goût de progresser et d’atteindre l’excellence.

-Positive outlook : la tendance à voir le bon côté des choses et du futur.

2.2 Les compétences d’intelligence sociale

-Empathy: la capacité de comprendre ce que ressent autrui et de s’intéresser à ses problèmes.

-Organizational awareness: comprendre les climats de groupe et les relations de pouvoir.

Ces deux compétences composent la “conscience sociale” (Social awareness), la capacité de comprendre les autres et de gérer les relations avec eux. Les quatre compétences suivantes concernent le management des relations de travail (Relationship management) et la capacité d’obtenir des autres le comportement désiré.

-Coach and mentor: sentir les besoins de développement des autres et les aider à renforcer leurs capacités.

-Inspirational leadership: motiver et guider les personnes et les groupes.

-Influence: pratiquer des méthodes efficaces de persuasion.

-Conflict management: négocier et résoudre les désaccords et conflits.

-Teamwork: créer la synergie de groupe en faisant partager des buts collectifs.

2.3. Les compétences d’intelligence cognitive.

-Systems thinking: penser “système de causes” pour comprendre une situation, un évènement (et non pas la « cause unique »)

-Pattern recognition: penser “modèles explicatif” face à la diversité des données perceptibles.

De multiples études réalisées dans différents pays et différents secteurs sont venus confirmer que les dirigeants les plus performants possédaient bien l’ensemble des compétences présentées ci-dessus, ce qui tend à établir que cette relation entre compétences et performance n’est pas dépendante de la culture du pays ou du secteur. Ce qui reste à examiner concerne la hiérarchie, le « mix » des compétences à mettre en œuvre selon la fonction du dirigeant et la nature de l’environnement ; selon, par exemple, que la stabilité ou le changement domine.

 

Méthodes de l’enquête. -Indicateurs de performances (ventes, profits, réduction de coûts, produit nouveau, etc.) -Questions posées à pairs et subordonnés “ Lister les noms de vos managers que vous considérez comme particulièrement performants” -Interview des managers performants sur un problème crucial “Qu’est qui a conduit au problème à résoudre ? ”Qui a dit quoi à qui ? Qu’avez-vous fait ou dit ? Qu’avez-vous pensé et ressenti ? Quel a été le résultat de l’action ?

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A.Uzan. 17/06/2013

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