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Comprendre pour agir

 Cet article est extrait d’un guide à paraître intitulé  « Réussir sa reprise d’entreprise »

Que « vaut » l’entreprise à reprendre ? Quel est le potentiel de développement permis par la situation actuelle de l’entreprise à reprendre ?
Chercher à réponse à cette question conduit à dresser une grille d’analyse des trois capacités principales de l’entreprise : celles d’attirer la demande, d’assurer sa rentabilité  et d’innover.
L’objectif de cet article n’est pas de dresser cette grille mais de présenter les notions nécessaires à l’analyse, celles qui permettent de repérer les forces et faiblesses des 6 principaux aspects de l’entreprise à reprendre.

 

  1. Forces et faiblesses du secteur d’activité.

Les secteurs d’activité ne sont pas également porteurs de développement pour les entreprises qui les composent.

-Tous les secteurs  n’ont pas égale capacité d’attirer une demande forte et croissante

Sous l’effet de l’évolution du revenu, des innovations de produit ou de mode de vente, de l’évolution des valeurs morales, etc. la demande de certains types de produits tend à stagner voire à régresser, contrairement à d’autres.

-Tous les secteurs n’ont pas égale capacité à  financer les réductions de coûts qu’ils

veulent ou à répercuter les hausses de prix qu’ils subissent parce qu’ils n’ont pas égale capacité à obtenir des financements et à imposer leurs prix de vente et  d’achat.

Dans un secteur à demande stagnante, une hausse de prix de vente tendra à provoquer une réduction supplémentaire des ventes. Et la capacité de réduire les coûts est faible car pour les fournisseurs le secteur n’est plus porteur d’avenir et pour le banquier il devient porteur de risques. Et la situation est inverse pour le secteur à demande croissante.

-Mais d’autres phénomènes doivent aussi être pris en compte.

Dans les secteurs en croissance, les entreprises les plus dynamiques tendent à créer des produits nouveaux et/ou des entreprises nouvelles relevant d’autres secteurs. Il peut donc y             avoir entrée de nouveaux concurrents « armés » de produits nouveaux er de ressources financières.

-Enfin, tous les secteurs d’activité ne sont pas également sensibles aux tendances d’évolution de l’environnement social ou moral et aux règlementations qui peuvent en résulter.

Ainsi, le secteur d’activité de l’entreprise à reprendre doit être considéré comme la base du potentiel de développement de l’entreprise. Reprendre en secteur d’activité décroissante est un pari qui ne peut être gagné que si on a un plan de sortie de ce secteur.

 

  1. Forces et faiblesses des acteurs du marché.

Trois stratégies peuvent conduire au développement même si chacune présente des faiblesses :

-La domination par la taille,  les coûts et les prix, stratégie du ou des leaders ;

-Le développement par la différentiation ;  stratégie qui vise à offrir un produit ou service qui apparaisse aux clients comme « différent » sinon « unique » par sa conception, sa qualité, son SAV, etc. et permet de pratiquer un prix de vente plus élevé que la concurrence.

-Le développement sur une « niche« ; stratégie qui vise à ne servir qu’un « segment de marché », une partie spécifique de la clientèle possible, donc un marché étroit, mais à y être « dominant »  soit par la faiblesse du prix (domination par les coûts) soit par les qualités du produit (différentiation).

En dehors de ces trois voies de développement, un entreprise ne peut survivre qu’en « copiant » les leaders ou en étant leur sous-traitant et, dans tous les cas, en réduisant au maximum les charges de structures.

Une analyse du marché en ces termes permet de mieux comprendre la « place » actuelle de l’entreprise à reprendre et d’estimer les moyens nécessaires pour conforter cette place ou pour migrer vers une place plus solide.

 

  1. Forces et faiblesses des produits de l’entreprise à reprendre.

Pour cette analyse, on utilise généralement les 2 types d’indicateurs suivants

-Part de marché du produit.

C’est le rapport « qualité-prix »  qui détermine la part de marché de chaque concurrent.

Une grande part de marché pour un produit est donc un bon indicateur de la capacité concurrentielle passée et actuelle de l’entreprise à reprendre mais un indicateur moins bon du potentiel de développement. D’autre part, une grande part de marché peut ne générer qu’une grande perte !

-Marge brute sur « coût direct » de production du produit.

C’est l’indicateur de la rentabilité des ventes par produit. On utilisera le coût « direct » de production (coûts directement imputables) de préférence au coût de production dit

« complet » qui rend les comparaisons entre produits plus contestables.

Comparé à la concurrence, cet indicateur traduit bien la maîtrise de l’entreprise sur ses coûts directs d’achats, de production, de stockage, de contrôle, etc. relatifs à chaque produit.

Plus son ou ses produits génèrent de marge brute, plus l’entreprise peut couvrir ses charges de structures, dégager du bénéfice et se donner les moyens financiers soit de résister aux attaques qu’elle perçoit soit d’investir pour préparer son développement.

Courbe de vie des produits      

Toute entreprise voudrait que son ou chacun de ses produits ait une part de marché importante et génère une marge forte mais il est normal qu’il n’en soit pas ainsi

Un produit naît et meurt selon les 4 étapes suivantes :

-Le lancement (produit nouveau) : les ventes sont faibles parce qu’il est difficile de prendre la place des produits anciens;  la politique commerciale vise surtout à faire essayer le produit les coûts unitaires sont élevés, surtout  les coûts unitaires fixes parce que la capacité de production n’est pas saturée ; les pertes d’exploitation sont, parfois, fortes.

-La croissance : les ventes sont fortement croissantes car le produit nouveau prend la place des anciens et les coûts unitaires baissent ; les coûts fixes baissent grâce au volume et les coûts variables grâce à l’expérience ; le tout génère des profits.

-La maturité : les ventes sont maximales et la concurrence stable; les profits sont maximaux, surtout parce que les capacités sont utilisées à plein et les progrès de productivité très élevés.

-Le déclin : malgré des coûts et des prix faibles, le produit est remplacé par des produits nouveaux ; des bénéfices sont dégagés mais le produit n’a plus d’avenir, sauf mise en œuvre d’une politique de rajeunissement.

Portefeuille de produits.

Ainsi, assurer la viabilité d’une entreprise à long terme, c’est nécessairement, gérer un

« portefeuille » de produits à différents stades de leur vie, comme le montre la matrice  développée par le Boston Consulting Group (BSG)

Retenant l’essentiel de ce nous apprend cette matrice

Si on considère les produits selon leurs contributions à la croissance de l’entreprise d’une   part et à la rentabilité de l’entreprise d’autre part, on peut distinguer quatre types de     produit :

– L’ « Etoile » (Star) qui contribue fortement à la croissance de l’entreprise parce que le marché est croissant et qui contribue fortement aux bénéfices parce l’entreprise a une part importante du             marché ;

– Le « Dilemme » qui  contribue à la croissance mais qui est faiblement bénéficiaire, voire déficitaire, en           raison de la faible part de marché conquise par l’entreprise ; on l’appelle « dilemme »  parce qu’il peut devenir « Star » ou « Poids mort ».selon qu’il se développe ou pas.

– La « Vache à lait » qui contribue peu à la croissance de l’entreprise en raison de la stagnation du marché mais qui génère une forte rentabilité grâce à la position dominante de l’entreprise.

– Le «Poids mort » qui ne contribue ni à la croissance ni aux bénéfices.

Gérer un portefeuille de produits, c’est veiller au bon déroulement de ce processus : créer régulièrement des produits nouveaux et les promouvoir en « Stars » ; tenter de faire durer les « Vaches à lait » ; se débarrasser des « Poids morts »

En fait, c’est la qualité  du « portefeuille » de produits d’une entreprise qui fait sa force ou sa faiblesse commerciale.

 

  1. Forces et faiblesses organisationnelles de l’entreprise à reprendre.

Toute entreprise est un processus de transformation « d’entrées » en « sorties » par des  capacités humaines utilisant des moyens techniques ; ce processus est  organisé par un système d’autorité et coordonné par un système d’information, les dirigeants devant chercher en permanence à surmonter des contraintes externes (concurrence, etc.) et internes (cohésion, mobilisation du personnel ) pour assurer la survie et la croissance

 

Explorons les exigences nécessaires au bon fonctionnement de ce processus afin de repérer les forces et faiblesses, facteurs déterminants des coûts de productions des produits vendus.

– La nature de la capacité technique de transformation (locaux, équipements, etc.) doit être la plus adaptée possible aux produits à réaliser et la plus « jeune » ou la plus maintenue possible.

-La taille de cette capacité doit être ajustée aux débouchés moyens probables mais des réserves sont nécessaires pour faire face aux aléas, ce qui s’obtient soit par un excédent de capacité interne soit par le faire-faire (sous-traitance, location etc.)

– Le personnel doit être adapté aux tâches à accomplir et chaque membre doit être le plus performant possible, ce qui dépend de son expertise mais aussi, voire surtout, de son adhésion aux objectifs de l’entreprise.

– Le système d’autorité et d’information doit remplir deux fonctions :

– faire les choix de base de chaque période (produit à vendre, types de clients, taille et qualité de la capacité de production ; nombre et qualité des collaborateurs ; rôles et  hiérarchie ; systèmes de commandement, d’informations-coordination, de rémunérations-sanctions.

– faire que le processus se déroule avec le moins de dysfonctionnement possible

Le succès final dépend des choix initiaux, bien sûr, mais aussi de l’efficacité avec laquelle chaque acteur joue son rôle et de la cohésion nécessaire à l’efficacité collective.

Or  l’efficacité individuelle et la cohésion collective ne se « décrètent » pas et les systèmes de rémunération- sanction ne suffisent jamais à les obtenir ; elles requièrent l’adhésion aux objectifs et politiques de l’entreprise de tous les collaborateurs.

 

Dès lors, on peut repérer les principaux facteurs des forces et faiblesses organisationnelles de l’entreprise,  déterminants des prix de revient des produits vendus.

– Le degré d’utilisation des capacités techniques et humaines installées.

Les locaux, les équipements, les personnels permanents des divers services sont les capacités installés du moment.  Elles ont été « calibrées » selon des prévisions d’opérations à réaliser ; elles ont nécessairement des limites maximales d’utilisation mais peuvent se trouver en « sous-emploi » ou inadaptées à la situation réelle.

Les coûts de ces capacités représentent les coûts de l’existence de l’entreprise, ses charges fixes et on sait que, par unité de produit,  la charge fixe n’est la plus faible possible que si la capacité installée est pleinement utilisée.

– Les dysfonctionnements.

Tout ce qui ralentit le processus «  achat – production – vente »  et, donc, allonge la durée de la transformation,  renchérit le coût du produit vendu. Il en va ainsi, par exemple, si :

– la concordance n’est pas bonne entre l’équipement et les compétences du personnel ;

– la gamme des opérations de production à réaliser est mal définie ou mal respectée ;

– l’ordonnancement-lancement provoque des temps-morts ;

– le défaut de maintenance des équipements ou des accidents provoquent des temps-morts

– le contrôle de la qualité se traduit par un taux de rebut élevé, etc.

Ainsi, sous – utilisation des capacités et dysfonctionnements,  sources principales des   « surcoûts » de production, sont les facteurs principaux des faiblesses organisationnelles de l’entreprise à reprendre ; Un examen plus attentifs doit dire s’il s’agit de faiblesses passagères (conjoncturelles) ou de faiblesses structurelles exigeant une importante réorganisation.

 

  1. Forces et faiblesses de la capacité d’innovation de l’entreprise à reprendre.

Cette capacité concerne deux types de réalisations :

– la capacité de créer et de vendre des produits ou des services nouveaux ou suffisamment rénovés.

– la capacité d’introduire au moins aussi rapidement que la concurrence les innovations techniques et organisationnelles apparaissant sur le marché.

Il n’est pas à la portée de toutes les entreprises d’adopter les innovations techniques et organisationnelles au rythme où elles apparaissent ; et encore moins de créer des innovations de produits ou services.

Les moyens financiers et humains nécessaires tendent à réserver aux plus grands groupes industriels ou commerciaux la capacité de créer des produits ou services entièrement nouveaux et de les faire accepter par les clients.

Mais des rénovations, des « modernisations » partielles, voire des innovations, sont possibles dans toute entreprise aux conditions suivantes :

-Etablir des partenariats avec ses gros clients pour « améliorer » ses produits ;

-Pratiquer un peu de veille technologique et solliciter les diverses aides publiques à l’innovation (Centres de recherche publics ou professionnels, financements privilégiés) ;

-Disposer d’un bureau d’études fortement soutenu par le chef d’entreprise ;

-Disposer d’une capacité d’autofinancement.

Cette capacité d’autofinancement est encore plus nécessaire pour introduire dans l’entreprise tout ou partie des innovations techniques et organisationnelles apparaissant sur le marché.

Et l’on constate une fois de plus que la croissance et la rentabilité de l’entreprise à reprendre sont les déterminants de sa capacité et d’innover et d’adopter des innovations en cours.

 

  1. Forces et faiblesses des risques liés au changement de direction.

Le changement de direction peut affecter le potentiel de développement de l’entreprise à reprendre car tout changement peut apparaître comme une ressource ou comme une menace pour le personnel de l’entreprise comme pour ses clients, fournisseurs, et confrères.

Les dirigeants des entreprises clientes ou fournisseuses et autres  se feront une opinion sur le nouveau dirigeant, adapteront leur comportement à cette opinion et  tendront à la faire connaître autour d’eux, d’autant plus vigoureusement que cette opinion est négative.

Plus graves peuvent être les risques de rejet ou de résistance de la part du personnel et ils seront d’autant plus grands que l’ancien dirigeant était estimé  et que le nouveau se montre maladroit ou arrogant.

On ne remplace pas rapidement et sans précaution, un dirigeant qui a conservé l’estime, voire l’amitié, de ses principaux collaborateurs, clients, fournisseurs et même concurrents.

De même, on n’impose pas immédiatement et sans concertation, des projets en rupture complète avec la culture technique et managériale ou le climat social d’une entreprise.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan.8/1/2013

www.outilspourdiriger.fr

 

 

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