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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

La capacité de leadership La capacité de leadership

 

Tout dirigeant, d’organisation ou de service, sait bien qu’un de ses plus grands défis est de mobiliser ses collaborateurs, de réduire l’écart, parfois le gouffre, qui sépare un potentiel de talents et d’énergie et son utilisation réelle au service de l’organisation.

Or on sait que cette mobilisation ne peut s’obtenir par la seule « force du statut »,   qu’une capacité de leadership est nécessaire, une capacité d’entraîner l’adhésion mobilisatrice.

En quoi consiste cette capacité ? La question intrigue depuis longtemps mais reste sans réponse claire.

Les chercheurs ont exploré plusieurs grands types de voies, dont les trois approches suivantes :

-l’approche par les compétences des dirigeants à succès ;

-l’approche par les  activités nécessaires pour réussir ;

-l’approche par le comportement relationnel.

Voyons ce que chacune de ces approches nous apprend sur la capacité de leadership.

 

  1. L’approche par les compétences.

Les apports principaux ont été réalisés par D. Goleman et R. Boyatzis, universitaires et consultants américains et ont fait l’objet d’articles dans ce blog (Voir dessous).

1.1. Apports de D. Goleman  (http://outilspourdiriger.fr/lintelligence-emotionnelle-condition-du-leadership-1/)

Trois types de compétences sont nécessaires au dirigeant : des compétences purement techniques, des compétences cognitives (capacité d’analyse, d’embrasser un large champ, d’avoir une vision de long terme etc.) et des compétences relationnelles (capacité de travailler avec les autres, de faire accepter le changement etc.). Mais ce sont les compétences relationnelles, ce que D. Goleman a nommé « intelligence émotionnelle » qui sont les plus « explicatives », les plus déterminantes du succès des dirigeants.

Ce type de compétence comporte cinq composantes, les trois premières concernant la capacité de s’auto-manager et les deux dernières la capacité de manager sa relation avec autrui en milieu de travail.

La capacité de s’auto-ménager dépend des capacités suivantes :

-La conscience de soi : c’est la capacité d’avoir une bonne compréhension de ses émotions, impulsions, besoins, valeurs et une bonne connaissance des effets de son comportement sur les autres.

Ses caractéristiques principales sont : confiance en soi, juste auto-évaluation, sens de l’autodérision.

-La maîtrise de soi : c’est la capacité de canaliser ses mauvaises humeurs et impulsions pour les transformer en pensées constructives et en climat de confiance.

Ses caractéristiques principales : Fiabilité et intégrité, aisance dans l’ambiguïté, ouverture au changement.

-La motivation d’accomplissement : c’est ce qui pousse à faire bien, beau, vite, etc. par goût de réussir.

L’exigence envers soi légitime l’exigence envers les autres et l’adhésion est entraînée par la lucidité, l’intégrité et la loyauté.

La capacité de manager sa relation avec autrui en milieu de travail dépend des capacités suivantes :

-L’empathie : c’est la capacité de se mettre à la place d’autrui et de comprendre ce qu’il ressent ; c’est l’attitude de compréhension dont l’absence chez un ami ou un supérieur incite à la « révolte ».

-Les savoir-être avec les autres et le savoir-entraîner les autres : cette capacité est le résultat de toutes les composantes précédentes. L’empathie rend apte à gérer les hommes et les équipes ; la conscience et la maîtrise de soi rendent aptes à persuader et la passion pour le travail et la réussite est un modèle contagieux et qui légitime l’exigence envers les autres.

1.2. L’apport de R. Boyatzis (http://outilspourdiriger.fr/competences-et-performance-du-dirigeant/)

Le repérage des qualités et compétences des dirigeants les plus performants ne peut être induit des seules performances ; il faut aussi recourir aux explications données par les acteurs concernés ainsi qu’à l’opinion de leurs collègues et subordonnés.

Les résultats sont semblables aux précédents mais les précisent et les enrichissent :

-les dirigeants performants ont de bonnes compétences dans les trois  domaines suivants : l’expertise et l’expérience de leur domaine d’activité;  les savoirs théoriques et savoir-faire méthodologiques, les compétences cognitives (savoir acquérir et traiter l’information, apprendre, mémoriser, raisonner, communiquer).

-mais trois types de compétences différencient les meilleurs : les compétences d’intelligence émotionnelle, d’intelligence sociale et certaines des compétences cognitives.

Les compétences d’intelligence émotionnelle sont semblables à celles de G Goleman.

Les compétences d’intelligence sociale reprennent aussi celles de Goleman mais ajoutent les suivantes :

-la capacité de comprendre les climats de groupe et les relations de pouvoir (Organizational awareness) ;

-le goût et la capacité de « coacher » les autres (Coach and mentor)

-le goût et la capacité de motiver et de guider les personnes et les groupes. (Inspirational leadership)

-le goût et ma capacité de pratiquer des méthodes efficaces de persuasion. (Influence)

-le goût et la capacité: négocier et résoudre les désaccords et conflits. (Conflict management)

-le goût et la capacité de  créer la synergie de groupe en faisant partager des buts collectifs (Teamwork):

Les compétences d’intelligence cognitive sont originales.

-la capacité de penser “système de causes” pour comprendre une situation (Systems thinking)

-la capacité de penser “modèles explicatif” face à la diversité des données  (Pattern recognition)

Ces compétences semblent être les déterminants de la performance dans la plupart des pays et des secteurs…à conditions que leur utilisation soit adaptée aux exigences du poste à tenir et à celles de l’environnement de l’entreprise.

 

  1. L’approche par les activités nécessaires. (http://outilspourdiriger.fr/le-leader-un-profil-dactivites/)

C’est l’approche adoptée par C. Kim et R. Mauborgne, universitaires et consultants français, auteurs de «La stratégie Océan bleue ». Cette approche ne se centre plus sur « l’être » du leader  mais sur « le faire », plus précisément sur les activités à réaliser et sur la hiérarchie entre ces activités pour réussir

La logique de cette approche repose sur les idées suivantes:

-La capacité de leadership doit être exercée à tous les niveaux de management ; « en haut », au niveau des  dirigeants, mais aussi « au milieu »  et à la « frontière » de l’entreprise, là où s’établit le contact avec les clients et les fournisseurs ; mais chaque niveau exige des types et des intensités particuliers d’activités, un profil d’activités particulier (voir schéma ci-dessous).

-Le leadership doit être vu comme un service « acheté » ou « refusé » par les subordonnés pour être motivant sinon il est peu influent, voire rejeté.

Sur la base de ces principes, un groupe commercial britannique a ainsi préparé la redéfinition des fonctions de ses 3 niveaux de management : la haute direction, le management du « milieu » et celui de la frontière de l’entreprise :

-recensement des types et intensités des activités pratiquées par les managers telles que les « clients » (subordonnés et supérieurs) les voyaient ; donc les profils d’activités en cours vus par les « clients » ;

-collecte des profils d’activités jugées nécessaires d’après les mêmes clients et les exemples significatifs donnés par d’autres entreprises.

Les graphiques ci-dessous montrent les résultats obtenus pour les cadres supérieurs et cadres moyens:

Activités pratiquées et activités nécessaire des hauts managers.

 Activités des dirigeants

 

Intitulés des activités : de gauche à droite

Renforce les exigences de procédures – Résout les problèmes opérationnels et éteint les incendies.

Coordonne les managers du « milieu » – Résout les problèmes administratifs et répond aux e-mails.

Conduit le renforcement des capacités opérationnelles – Traite les sous-performances.

Coache et incite à lui faire rapport  – Expose la vision de l’entreprise et ce que cela signifie pour chacun.

Crée une stratégie convaincante – Explique clairement la stratégie retenue.

Prévoit le futur probable et ses implications – Prépare le plan des changements à introduire.

Supprimer les blocages bureaucratiques.

Alors que le profil (en noir) des activités pratiquées peut être résumé par « Survivre chaque jour », le profil (en blanc) des activités nécessaires se résume par « Déléguer et définir le futur ».

Le leader dirigeant doit consacrer l’essentiel de son temps à coacher ses collaborateurs, exposer la vision de l’entreprise, créer et expliquer une stratégie convaincante, prévoit le futur probable, préparer le plan des changements à introduire et supprimer les blocages bureaucratiques.

 

Activités pratiquées et activités nécessaires des managers du « milieu ».

Activités des managers du milieu

 

Intitulés des activités : de gauche à droite

Désigne plusieurs responsables d’une même initiative – Demande des rapports fréquents et détaillés.

Exige plus de conformité aux procédures – Exige justifications des décisions prises et les revoie.

Passe beaucoup de temps avec la haute direction – Créé un environnement favorable à l’apprentissage.

Explique clairement la stratégie  suivie – Encourage les managers du « front » à déployer leur savoir-faire.

Coach ses subordonnés – Etablit les objectifs en accord avec ses collaborateurs.

Fait partager les meilleures méthodes de travail – Ajuste les récompenses aux résultats.

Alors que le profil (en noir) des activités pratiquées peut être résumée par « Controller et jouer la sécurité», le profil (en blanc) des activités nécessaires se résume par «Libérer, coacher et déléguer»

Le leader responsable de service doit consacrer l’essentiel de son temps à créer un environnement favorable à l’apprentissage ; expliquer clairement la stratégie  suivie ; encourager les managers du « front » à déployer leur savoir-faire ; coacher ses subordonnés ; faire partager les objectifs et les méthodes de travail ; ajuster les récompenses aux résultats.

On voir ainsi que la capacité de leadership ne tient pas seulement aux qualités et compétences du dirigeant mais aussi au profil d’activités exercées lequel dépend du poste à tenir et des contraintes qui surgissent.

 

  1. L’approche par le comportement. (Sources diverses, dont le Mooc Edx donné par Catalyst).

Tout groupe de travail comporte des hommes et des femmes ayant besoin de voir reconnus deux de leurs besoins : celui de se sentir singuliers, différents des autres; celui de se sentir semblables aux autres parce qu’appartenant au même groupe.

Catalyst appelle « inclusion » la situation où les besoins de singularité et les besoins d’appartenance sont satisfaits, valorisés, et c’est alors que le groupe est le plus performant.

Le leader du groupe est celui qui réalise cette inclusion et conduit le groupe à réaliser l’objectif commun.

Le leader peut être, devrait être, le détenteur de l’autorité statutaire mais, selon les moments, ce peut être l’un ou l’autre des membres du groupe ; et ce sont les « suiveurs » et le premier d’entre eux, en particulier, qui font le leader.

Sur la base de ses recherches, Catalyst affirme qu’un manager devient leader inclusif lorsqu’il adopte le comportement « EACH » : E comme «Empowerment » ; A comme « Accountability » ; C comme « Courage » ; H comme « Humility ».

-Empowerment : c’est faire en sorte que ses subordonnés aient plus de pouvoir, plus d’autonomie dans la manière de réaliser leurs missions, plus de liberté de suggérer et d’essayer mais, aussi, plus de soutien (information, assistance) de la part de la direction, etc.

Une telle situation ne se décrète pas mais se prépare et se met en place progressivement : accord collectif sur les missions, définitions des degrés de liberté, des critères de jugement, du soutien de la direction… et changement de comportement du leader comme indiqué ci-dessus.

-Accountability : c’est faire que ses subordonnés acceptent de prendre des initiatives et d’être responsables de leurs actions et décisions.

La clarté et la confiance sont la base de cette situation : clarté sur les rôles, attentes, informations, soutiens et critères de mesure des résultats ; confiance dans l’attitude du leader lors des difficultés et des évaluations.

-Courage : c’est le courage d’être, aux yeux des subordonnés et des supérieurs, clair sur ce qu’on est, ce qu’on veut, ce qu’on pense des situations et authentique dans son comportement.

Ce peut être aussi le courage de se démarquer de tous, éventuellement de devenir suiveur d’un leader spontané. Dans tous les cas, c’est faire face à sa peur et la surmonter sans agresser ni mépriser les autres.

Humility : c’est l’attitude résultant de la pensée qu’en matière de travail on ne vaut pas plus que les autres ; qu’on peut faire état de ses erreurs pourvu qu’on les répare ;  qu’on peut apprendre des autres ; qu’il s’agit de résoudre en commun des problèmes et non d’entrer en concurrence lors de cette résolution. C’est l’attitude qui crée des espaces de liberté pour les autres, incite à partager les idées et met en mesure d’apprendre.

Un pseudo leader nous laisse toujours avec le sentiment de SA grandeur, tandis qu’un dirigeant authentique nous laisse toujours avec le sentiment de NOTRE grandeur.

 

Les approches de la capacité du leadership donnent des résultats divers en apparence mais finalement complémentaires, sinon semblables.

La capacité de leadership n’est pas, hors situation exceptionnelle, la capacité de donner des ordres à des exécutants supposés « mécaniquement » obéissants ; elle est capacité de mobiliser des hommes libres et intelligents. L’expertise et l’intelligence cognitive sont nécessaires mais ce sont les intelligences émotionnelles et sociales qui importent le plus.

C’est principalement sur la base de ses compétences qu’un cadre est recruté mais, souvent, c’est principalement sur la base de ses traits de personnalité qu’il est renvoyé.

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A.Uzan. 14/06/2016

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