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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Manager le cycle de vie d’un produit Manager le cycle de vie d’un produit

(Sources principales =Theodore Levitt   http://hbr.org/1965/11/exploit-the-product-life-cycle

Youngme Moon http://hbr.org/2005/05/break-free-from-the-product-life-cycle/ar/5

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Les trois figures ci-dessus résument l’essentiel :

  • Tout produit a un cycle, une courbe de vie. (Graphique 1)
  • On peut chercher à prolonger sa durée de vie. (Graphique 2)
  • On peut aussi chercher à le repositionner en phase de croissance. (Graphique 3)

Comprenons le concept de cycle de vie avant de voir les axes possibles de management.

 

  1. Le cycle de vie du produit et la nécessité d’un portefeuille de produits

1.1. Le cycle de vie.

Un produit naît et meurt. On distingue les quatre étapes suivantes de sa vie et les caractéristiques commerciales et économiques qu’il présente à chaque étape :

-Le lancement : le produit est nouveau ; les ventes sont faibles parce qu’il est difficile de prendre la place des produits anciens;  la politique commerciale vise surtout à faire essayer le produit ; les coûts unitaires sont élevés, surtout  les coûts unitaires fixes parce que la capacité de production n’est pas saturée ; les pertes d’exploitation sont, parfois, fortes.

-La croissance : les ventes sont fortement croissantes car le produit nouveau prend la place des anciens et tous les coûts unitaires baissent ; les coûts fixes grâce au volume et les coûts variables grâce à l’expérience, ce qui génère des profits.

-La maturité : les ventes sont maximales et la concurrence stable; les profits sont maximaux, surtout parce que les capacités sont utilisées à plein et les progrès de productivité très élevés.

-Le déclin : malgré des coûts et des prix faibles, le produit est remplacé par des produits nouveaux ; des bénéfices sont dégagés mais le produit n’a plus d’avenir. Le déclin peut être retardé mais ne peut être éludé.

1.2. Le portefeuille de produits

Compte tenu du cycle de vie des produits, une  entreprise ne peut assurer sa viabilité à  long terme qu’en gérant un portefeuille de produits à différents stades de leur vie.

Retenons l’essentiel de ce nous apprend le Boston Consulting Group (BCG) sur ce point.

On peut distinguer les quatre types de produits suivants selon leurs contributions à la croissance et à la rentabilité de l’entreprise :

– L’ « Etoile » (Star) ; produit qui contribue fortement à la croissance et au bénéfice de l’entreprise parce que le marché est croissant et la part de marché de l’entreprise importante.

– Le « Dilemme » ; produit qui  contribue à la croissance de l’entreprise mais qui est faiblement bénéficiaire, voire déficitaire, en raison de la faible part de marché conquise ; on l’appelle « dilemme »  parce qu’il peut devenir « Star » ou « Poids mort ».selon qu’il se développe ou pas.

– La « Vache à lait » ; produit qui contribue peu à la croissance de l’entreprise en raison de la stagnation du marché mais qui génère une forte rentabilité grâce à la position dominante de l’entreprise.

– Le «Poids mort » qui ne contribue ni à la croissance ni au bénéfice de l’entreprise.

En fait, on retrouve ce que nous indique le concept de cycle de vie.

– La naissance d’un produit nouveau dans un marché croissant peut être un produit

« Dilemme » ou « Star » selon que son lancement est réussi ou pas.

– Le vieillissement du produit en fait une « Vache à lait » puis un « Poids mort ».

Gérer un portefeuille de produits, c’est veiller au bon déroulement du processus suivant : créer régulièrement des produits nouveaux « Stars » ; tenter de faire durer les « Vaches à lait » ; se débarrasser des « Poids morts »

 

  1. Le management de la courbe de vie d’un produitExhibit I Product Life Cycle—Entire Industry .

Voyons quels sont les problèmes principaux et les moyens d’action propres à chaque étape.

2.1. Le lancement.

Lancer un nouveau produit est une aventure très risquée. La courbe peut « décoller » ou s’écraser plus bas que terre selon la complexité du produit, sa nouveauté, son adaptation aux besoins des clients et la force de concurrence directe et indirecte.

Le produit doit se faire accepter par le marché réticent à l’innovation pour une grande part et le lanceur doit avoir la capacité de financer le temps nécessaire à cette acceptation.

L’objectif est donc quasiment de créer la demande et les moyens d’action principaux sont les suivants :

-La gamme de produit est limitée et adaptée prioritairement au cœur de cible.

-La promotion, la force de vente et les revendeurs ciblent les prospects les plus innovateurs et visent prioritairement à faire essayer le produit.

-Concernant le prix, on peut choisir entre l’écrémage par prix élevé ou la pénétration par prix bas selon les conditions de marché et en particulier l’élasticité de la demande au prix.

Le marché peut croître plus vite si sont nombreux les lanceurs de produits nouveaux proches ou complémentaires. Il se peut aussi que des créateurs évitent de se lancer en premier laissant les autres « essuyer les plâtres ».

2.2. La croissance.

Une fois la demande créée par l’initiateur une armée d’imitateurs surgissent, souvent, avec des produits améliorés et des prix plus bas. La hausse du volume de la demande et la baisse des coûts attirent les nouveaux entrants, créant le décollage.

Pour l’initiateur, le problème n’est plus de faire essayer mais de faire préférer son produit et de fidéliser ses clients.

La stratégie et les méthodes de marketing deviennent les suivants :

-L’objectif est de gagner la course à la part de marché.

-La gamme de produits est élargie et la qualité technique et commerciale des produits est améliorée selon les attentes du marché.

-La recherche de réduction de coûts est systématisée pour baisser ou maintenir les prix et  accélérer la pénétration du marché.

-Le nombre de points de vente est maximisé pour servir plus de clients et accélérer la vitesse de livraison

-La promotion est élargie et l’image de marque est renforcée et enrichie. 

2.3. La maturité et le déclin.

Les ventes ne progressent plus qu’en raison des remplacements du produit et la concurrence est plus intense.

Pour défendre sa marque et sa place, l’initiateur doit intensifier sa différentiation et sa promotion et sécuriser sa distribution.

Le resserrement du marché, voire les débuts de surcapacité, fragilisent les acteurs les plus faibles et favorisent la concentration.

A un certain degré de concentration, l’intensité de la concurrence tendra à se réduire car la saturation des capacités affaiblira l’incitation à « se battre », les possibilités de « coordination tacite » seront fortes et les coûts de la « bataille » trop onéreux pour tous.

Quelques entreprises se maintiendront ; celles qui offrent aux clients l’assurance de la permanence de la marque et de la qualité ; celles qui seront capables d’intégrer les innovations émergentes en absorbant les innovateurs ou en créant des produits ou services complémentaires.

2.4. Prolonger la durée de vie du produit (Graphique 2)

Sur les recommandations de T. Lewit (Harvard Business School) la prolongation de la durée de vie du produit a été recherchée par la mise en œuvre d’une de stratégies suivantes

-Développer chez les clients un usage du produit plus fréquent ou plus varié ou nouveau.

-Faire accepter le produit par de nouveaux segments de marché

Reprenons l’exemple présenté par l’auteur et imaginons avoir créé et lancé un nouveau petit appareil ménager.

-Développer son usage chez les clients actuels peut conduire à imaginer des attributs (formes, couleurs, etc.) qui conviennent mieux à chaque type de membre de la famille ; ou  qui correspondent mieux aux diverses ambiances de la maison (moderne, rustique, etc.) ; ou qui s’adaptent mieux aux divers environnements d’utilisation (dedans, dehors etc.).

-Faire accepter le produit par de nouveaux segments de marché peut conduire à transposer la fonction technique du produit (conserver, mouliner, mélanger, etc.) dans un autre univers, par exemple un univers industriel.

2.5. Infléchir le cycle de vie (Graphique 3)

Ici, Y. Moon (Harvard Business School) nous invite à sortir du « tunnel » où le concept de cycle de vie nous a enfermés et de chercher le succès en « défiant la règle », en positionnant ou repositionnant le produit de façon inattendue, changeant la perception des clients et faisant retrouver le chemin de la croissance.

Deux stratégies sont possibles pour repositionner le produit mature en phase de croissance et une stratégie pour faciliter le lancement d’un produit nouveau.

2.5.1. Rajeunir le produit (Reverse Positioning)

Plutôt que d’accroitre le nombre des attributs d’un produit mature pour maintenir les ventes,  il faut avoir le courage de le « dépouiller », y compris de ses attributs les plus « sacrés », mais de lui adjoindre quelques attributs attachés aux produits en croissance.

C’est ce qui explique principalement le succès de Ikea, par exemple; sa gamme de produit est étroite, le service au client faible, la durabilité et la livraison négligées mais le style des produits, le système de montage, les prix et surtout l’accueil, l’ambiance générale et les services annexes (restaurant, garderie…) sont attractifs pour les couples jeunes et moins jeunes.

Ce type de rajeunissement maintien le produit dans sa catégorie (ici les meubles) mais offre un avantage de service sans précédent.

2.5.2. Changer le produit de catégorie (Breakaway Positioning).

Ici il faut faire en sorte que le produit apparaisse comme différent aux yeux du client, comme n’assurant pas la même fonction.

C’est ce qu’a réalisé Swatch en faisant passer ses montres de la joaillerie (belle, chère, durable, choisi avec soin et pour longtemps, etc.) à l’accessoire de mode (amusant, peu couteux, éphémère, acheté par impulsion, etc.)

C’est ainsi que le film d’animation «Les Simpsons », avec son style particulier et ses acteurs sans âge, est passé du simple cartoon pour enfants à la série universellement suivie par des adultes ; et que la bouteille spéciale de ketchup Heinz, lancée comme moyen pour les enfants de dessiner sur les aliments, est passée du domaine alimentaire au domaine du graphisme avant de se généraliser.

2.5.3. Faciliter l’acceptation de l’innovation (Stealth Positioning)

Contrairement à ce que pourrait laisser penser le mot “stealth” (furtif, secret) il ne s’agit aucunement de tromper le client mais seulement de faciliter l’acceptation du produit nouveau en réduisant le scepticisme, la peur, les stéréotypes, etc. qui peuvent entrainer l’échec du lancement.

L’approche ici consiste à préparer le lancement du vrai produit ou à « masquer » la vraie nature du produit.

Pour faire accepter l’idée que ses jeux et sa PlayStation sont accessibles à toute personne et à tout âge, Sony a créé « EyeToy: Play” ; un jeu (Play) accessible à toute personne n’utilisant que son corps d’une part et, d’autre part, une caméra (EyeToy) qui avait l’avantage « d’introduire » le joueur dans le jeu, dans la TV. Le succès fut grand auprès de personnes de tout âge et sexe et conduisit sans effort à faire utiliser une des applications du jeu = le téléphone vidéo, ce qui, après la conquête de clients femmes et de clients plus âgés, était le deuxième objectif « masqué » de Sony.

Sony fit de même pour faciliter l’acceptation de la robotique familiale. Sachant que la technologie ne permettait pas de créer un robot vraiment utile, il créa d’abord un robot animal de compagnie, AIBO, qui connut un grand succès ; ce qui permis à Sony d’accumuler de l’expérience et de préparer son humanoïde QRIO.

Apple appliqua une stratégie semblable pour conquérir des partisans de PC à faible prix. Il proposa le « Mini-MAC », petit boitier vendu peu cher, sans moniteur ni souris ni clavier (matériel généralement possédé par les détenteurs de PC) et suggéra des usages : produire ou enregistrer de la musique en mobilité, utiliser internet dans la cuisine, stocker ses photos etc. sans jamais l’appeler ordinateur, laissant libre cours à l’imagination des prospects.

 

Tout produit nait, vit et meurt. Tout dirigeant doit prévoir et manager au mieux les étapes du cycle de vie de son produit, y compris celle d’un éventuel rajeunissement mais ne doit jamais oublier que la survie de l’entreprise dépend de sa capacité d’innover et de faire accepter ses innovations.

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan.5/05/2014

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