Qu’est-ce qu’une organisation ? 1 : Composantes et décisions

(Source principale = D.A. McFarland, Stanford – Cours Cousera “Organizational Analysis”)

  Tout dirigeant passe l’essentiel de son temps à scruter son entreprise, son association, sa coopérative, etc.  Ce type d’examen est évidemment indispensable mais présente l’inconvénient de resserrer, restreindre aux détails, la vision de son champ et de son cadre d’activité et de responsabilité. Il est bon, de temps en temps, de voir les choses de plus haut et de façon plus générique. Une entreprise, une association, une coopérative, etc. est une organisation, un groupe dont les membres coordonnent leurs activités pour réaliser des buts partagés. Les organisations sont diverses à bien des égards mais fondamentalement semblables quant à leur fonctionnement, leurs problèmes, leur management. Se concentrer un moment sur le concept d’organisation est une bonne manière de prendre de la « hauteur » pour retrouver ses bases. Ce premier article présente une définition de l’organisation et des modes de décisions qui s’y pratiquent. Le prochain examinera la manière sont l’organisation « accumule » des connaissances et construit sa culture. Le dernier se centrera sur la dépendance de l’organisation à l’égard de l’environnement.  

1. La vision de l’organisation. 

1.1. Les éléments de l’organisation.                   (Source = D.A. McFarland, Stanford – Cours cousera “Organizational Analysis”, sur la base de R.Scott “The Subject is Organizations,” 2003.Prentice-Hall) Une organisation est un ensemble de membres participants reliés entre eux par une structure, un but, une technologie et séparés de leur environnement par une « frontière » constituée par les autres organisations. Précisons un peu chacun de ces éléments. Les participants sont les acteurs sociaux  qui contribuent à la réalisation du but social et en tirent bénéfice. Dans une entreprise ou association ces acteurs sont des personnes mais des organisations peuvent être membres d’organisation les réunissant. Les structures sociales sont les règles, les rôles, les normes et les valeurs qui définissent et régulent les relations courantes, éventuellement exceptionnelles, entre les acteurs sociaux dans l’organisation. La répartition des pouvoirs et des rôles est variable,  la ligne hiérarchique pouvant être plus ou moins verticale et la  répartition des taches plus ou moins « départementalisée » ou matricielle. Les règles de coordination et de mise en œuvre des tâches sont plus ou moins formelles et procédurales. Et cette répartition et ces règles reflètent la culture de l’organisation, les croyances, normes et valeurs dominantes caractéristiques de l’organisation. Les buts sociaux sont les résultats visés par l’organisation et que les acteurs visent à obtenir. Ils peuvent être plus ou moins précis, plus ou moins multiples et sont parfois difficilement compatibles. La technologie de l’organisation est composée des moyens humains, techniques et informationnels mis en œuvre dans l’organisation pour opérer la transformation des « entrées » en « sorties » ou résultats recherchés. L’environnement de l’organisation est le milieu physique, technologique, social, culturel qui entoure l’organisation et interagit avec chaque élément interne à l’organisation, de la façon suivante : -Les participants étant généralement aussi membres d’autres organisations et sensibles aux évolutions de toutes natures qu’ils observent, ils tendent à « introduire » dans l’organisation les évolutions externes qu’ils adoptent. -Les structures sociales et la technologie de l’organisation sont ainsi soumises à la pression des membres mais aussi à celle des innovations introduites par d’autres organisations. -Quant au but de l’organisation, généralement plus stable que les précédents éléments, il reste étroitement tributaire de l’évolution des « clients » et de l’environnement. On a compris qu’une organisation est un système reliant ces quatre éléments entre eux de façon plus ou moins cohérente et contraint de tenir compte de l’évolution de son environnement.   1.2. L’évolution de la vision de l’organisation Cette vision s’est enrichie au cours du temps ;  on a d’abord caractérisé l’organisation comme un système rationnel, puis comme un système social, enfin comme un système ouvert, avant d’admettre qu’elle était tout cela à la fois. Un organisme rationnel d’administration. La vision a été longtemps centrée sur la spécificité des buts, la formalisation de la structure, la recherche de la décision rationnelle et l’action du dirigeant ou du groupe de dirigeants. Recherche théorique, formation et consultants en gestion ont très largement alimenté la « boite à outils » du dirigeant sur la base de cette vision. Un système social adaptable. Sous l’influence des sociologues, on perçoit alors que si les membres restent attachés à l’existence de l’organisation et à son succès,  ils ont aussi des objectifs différents de ceux des dirigeants et peuvent avoir des comportements divergeant des règles ; et parmi les dirigeants aussi les divergences existent. Une structure informelle coexiste avec la structure formelle et parfois contre elle ; les buts, règles et modes de fonctionnement sont moins clairs mais cette « souplesse » n’a pas que des inconvénients ; elle permet à l’organisation de s’adapter aux contraintes internes et externes. Un système ouvert. La diversification des activités, l’ouverture des frontières, l’exaspération de la concurrence,  font de l’environnement la variable la plus déterminante de la survie et du développement de l’organisation.  

2. Les modes d’élaboration des décisions dans les organisations.

La vision de cet aspect essentiel de la vie d’une organisation a aussi évolué. Les décisions qui s’y prennent n’apparaissent plus comme fondées sur le seul choix rationnel ; le respect de la structure et surtout les coalitions sont des déterminants de plus en plus importants. 2.1. La décision « rationnelle ». C’est la logique du choix entre alternatives de buts ou d’actions et elle implique les éléments suivants : – des buts ou objectifs hiérarchisés; – des options alternatives ; – des conséquences d’options comparables ; – un choix sur la base des préférences et des conséquences. On sait qu’une décision totalement rationnelle, est, généralement, hors de portée car des incertitudes affectent quasi nécessairement l’ordre des préférences, la liste complète des alternatives et la bonne mesure des conséquences et, de plus, que l’exploration complète exige un temps et un coût exorbitants. Aussi se contente-t-on d’une « rationalité limitée » ; on vise toujours à atteindre un but ou un objectif mais on se limite à trouver une solution satisfaisante après avoir explorer une ou deux alternatives raisonnables et, peut-être, tester quelques améliorations du résultat. La décision « rationnelle » est certes le type de décision le plus fréquent dans l’organisation mais il n’est pas le seul. 2.2. L’application des règles de l’organisation. Ce type de décision relève de la logique du respect de la structure de l’organisation et de ce que le décideur considère comme le comportement pertinent dans l’organisation. Confronté à un problème, le responsable se demande d’abord quelle démarche adopter, de quel type est le problème, quelles personnes sont concernées et compétentes, lesquelles traitent habituellement ce type de problème ? Et la décision consiste à trouver les « bonnes » personnes ou services à qui confier le problème. Ce type de décision est aussi délibérée que le précédent mais connait aussi les même limites et se contente de la « rationalité limitée ». 2.3. La décision par coalition. Dans toute organisation, les intérêts des membres divergent plus ou moins et, en permanence, chacun tente d’infléchir l’évolution dans le sens qui lui paraît le meilleur, pour lui et pour l’organisation ; en intervenant sur les buts ou objectifs, les options, l’évaluation des options, etc. Aboutir à une décision doit, alors, nécessairement passer par la négociation, voire la confrontation, pour trouver un compromis et fonder une coalition. Un tel processus est, en fait, permanent dans toute organisation, principalement concernant la définition des buts et objectifs ; le détenteur du pouvoir légal peu rendre un arbitrage mais peut difficilement se passer des phases d’exploration et de négociation préalables, conditions de la mise en œuvre. La complexité des problèmes techniques, sociaux et économiques que toute organisation doit aujourd’hui affronter tend à rendre de plus en plus irréaliste l’image de l’organisation gérée sur la base de décisions fondées sur le calcul rationnel classique. Certains observateurs vont jusqu’à décrire la décision comme un processus plutôt chaotique n’aboutissant que lorsque coïncident le problème, la solution et la volonté d’une coalition de participants.  

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 24/02/2014

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