Les outils de l’analyse stratégique. 1
Définir une stratégie Après analuse stratégique, toute entreprise met en œuvre dans ses décisions une stratégie plus ou moins explicite . Chacune, en effet, décide en prenant en compte, plus ou moins explicitement, les trois types d’éléments suivants : -ce pourquoi elle existe : sa mission, son projet, ses buts ; – son « terrain de jeu » = les produits qu’elle offre, les clients qu’elle sert, les marchés dont elle est acteur, les ressources et organisation qu’elle mobilise, les objectifs qu’elle poursuit et les termes de l’échange qu’elle entretient avec les parties prenantes (clients, actionnaires, salariés, fournisseurs, collectivités etc.) ? -ce qui l’a fait gagner ou perdre = les facteurs tenants à son environnement, ses forces et faiblesses. Mais pour toute entreprise, il arrive un moment où il devient nécessaire de revoir sa vision stratégique pour la rendre plus explicite, pour la fonder en connaissance de cause ou pour la modifier ; c’est, généralement, lorsque l’échec se dessine ou que se présente une opportunité nouvelle et « bouleversante » (sortie d’un secteur ou entrée dans un nouveau secteur, etc.) L’objectif de cet article et du prochain est de présenter la démarche à adopter et les outils d’analyse à utiliser pour cette clarification, ce fondement ou ce changement. Nécessaire aux dirigeants ou aux créateurs d’entreprise, cette démarche peut être utile à tout acteur (banquier, investisseur, repreneur, etc.) désireux d’analyser la stratégie d’une entreprise « Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces » (en anglais SWOT)
Le schéma ci-dessus présente les trois composantes que le stratège doit prendre en compte :
-Les valeurs de l’entreprise ; ses raisons d’exister, son offre et son champ d’action.
-Les capacités de l’entreprise ; ses forces potentielles, ses avantages concurrentiels.
-Les opportunités ouvertes par l’environnement; la demande et la concurrence.
L’objectif de l’analyse stratégique est de trouver l’espace de convergence entre ces trois univers qui permette d’adopter un positionnement et une stratégie assurant la survie et la croissance.
On ne choisit pas par hasard la stratégie de la domination par la taille et les prix plutôt que la stratégie de différentiation ou la concentration sur une niche.
On ne choisit pas non plus sans raison une stratégie de diversification plutôt que de spécialisation ; une stratégie d’intégration plutôt que d’externalisation ; une stratégie de croissance interne plutôt que de croissance externe ou d’alliances.
Des analyses préalables sont nécessaires pour fonder le choix. Et dans le cas retenu ici d’une entreprise existante, l’analyse doit partir du positionnement concurrentiel actuel, de ses forces et faiblesses pour identifier des positionnements plus fructueux et définir les voies d’accès au positionnement retenu.
- Quatre outils d’analyse stratégique.
2.1. L’analyse stratégique FFOM « Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces » (en anglais SWOT)
Elle conduit à réaliser les deux diagnostics suivants :
– un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence;
– un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement.
Le diagnostic interne se fonde sur les forces et faiblesses des principaux éléments suivants :
– du secteur d’activité et du segment de marché ;
– de la situation concurrentielle commerciale;
– de l’état de l’équipement et de la compétence du personnel ;
– du système d’organisation, de coordination, de rémunération et de management ;
– de la capacité d’innovation, etc.
Le diagnostic externe se fonde sur les menaces et opportunités tenant aux évolutions de la technologie, de la règlementation, des variables socio-économiques et des valeurs.
La caractéristique de cet outil, créé un des premiers et le plus basique, est de confronter les capacités internes de l’entreprise à l’environnement concurrentiel externe ce qui constitue l’équation fondamentale de la stratégie.
2.2. L’analyse stratégique de la concurrence (Competitor analysis)
L’objectif est ici de connaître la concurrence et de comprendre son évolution et ses impacts.
-La première étape est de repérer les vrais et les plus importants concurrents, ce qui peut être plus ou moins facile. L’appartenance au même secteur d’activité ou à la même industrie peut ne pas suffire car la concurrence réelle se joue au sein d’un segment de marché et, par ailleurs, il faut tenir compte de la concurrence indirecte. En fait, c’est le critère de substitution tel qu’il est perçu par le client qui désigne les concurrents.
L’étape suivante est d’analyser chacun des principaux concurrents au regard des quatre questions suivantes :
– Quels sont ses performances ; ses chiffres d’affaires, parts de marché, profits et avantages concurrentiels grâce auxquels il obtient ses résultats ?
-Quelles sont ses « forces » principales : que fait-il mieux ou différemment ?
-Quels sont ses valeurs et objectifs ? En quoi sont-ils différents ?
-Quelle est sa stratégie et quelle stratégie adopter face à lui ?
2.3. L’analyse stratégique de l’environnement (Environmental analysis).
L’environnement représente un ensemble de menaces et d’opportunités. Aussi est-il nécessaire d’anticiper les effets possibles de son évolution et en particulier les impacts des six aspects suivants :
– des tendances démographiques ; sur la demande et le segment de marché ;
– des évolutions socio-culturelles ; sur les valeurs et comportements des clients, salariés, fournisseurs, pouvoirs publics, etc.
– de l’évolution technologique ; sur la demande et sur tous les acteurs de l’offre ;
– des cycles économiques (croissance et récession) ; sur la demande et l’adaptabilité ;
– des règlementations nationales et internationales ;
– de l’évolution du marché mondial.
2.4. L’analyse stratégique des forces qui déterminent le marché. (Five Forces Analysis)
Initiée par M.Porter, cet outil permet à l’entreprise de comprendre sa situation dans son marché et dans son environnement, d’évaluer l’attractivité et la profitabilité de son secteur d’activité et de percevoir les possibilités de positionnement et de stratégie plus fructueux.
Il permet aussi de comprendre la situation d’un marché dans lequel on veut rentrer et de définir la stratégie de pénétration.
Comme indiqué dans les schémas ci-dessus, l’outil conduit à examiner les forces suivantes :
2.4.1. L’intensité de la concurrence
Comme on l’a vu ci-dessus, on peut repérer les vrais et plus importants concurrents en utilisant, si nécessaire, le critère de substituabilité. Mais il faut aussi identifier les situations réelles de concurrence. L’intensité de la concurrence dépend moins du nombre que du degré de concentration des concurrents et, souvent, la concurrence s’opère moins par les prix que par d’autres moyens relevant de la différentiation.
D’autre part, l’intensité de la concurrence sera d’autant plus faible que :
– la croissance et la saturation des capacités affaibliront l’incitation à « se battre » ;
– les possibilités de « coordination tacite » seront fortes en raison du faible nombre de concurrents ou de la présence d’un leader dominant.
2.4.2. L’arrivée de nouveaux concurrents
Cette menace est d’autant plus faible que :
– les nouveaux entrants doivent encourir des coûts irrécupérables ;
– les entreprises en place sont protégées par des barrières à l’entrée ; barrières juridiques (diplôme, licences etc..) ou commerciales (accord avec la distribution) etc. ;
– les entreprises en place possèdent des avantages compétitifs « en réserve » tels qu’une capacité de baisser les prix ou une avance technologique, etc.
– les entreprises en place peuvent faire des représailles où sont conduites à se battre pour leur survie car les coûts de sortie du marché seraient trop élevés.
2.4.3. L’apparition de substituts ou de produits complémentaires.
Les substituts proviennent d’entreprises innovantes qui ne sont pas nécessairement de nouveaux entrants dans le marché mais représentent le même type de menace et peuvent provoquer les mêmes réactions.
La substitution est moins facile si le client doit encourir un « coût du changement » et si les produits existants ont des produits complémentaires.
2.4.4. Le pouvoir de négociation des clients
C’est, pour les clients, le pouvoir d’obtenir les conditions d’achat de leur choix en termes de prix, qualité, délais, service etc. Ce pouvoir de négociation est d’autant plus fort que :
-les clients sont puissants et capables d’intégrer leur amont ;
-le nombre de client est petit et celui des fournisseurs potentiels grand ;
-les coûts de substitution d’un fournisseur par un autre sont faibles.
2.4.5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
C’est, pour les fournisseurs, le pouvoir d’imposer leurs conditions de vente. Ce pouvoir est d’autant plus fort que :
-les fournisseurs sont puissants et capables d’intégrer leur aval ;
-le nombre des fournisseurs est petit alors que celui des clients potentiels est grand.
-pour les fournisseurs, les coûts de substitution d’un client à un autre sont faibles alors que pour les clients les coûts de substitution sont forts.
2.4.6. Les changements socio-culturels
Pour comprendre ce type de force et ses impacts, il suffit de penser à l’importance qu’a prise, ces dernières années, la « valeur écologique » ; et d’observer ce qui se passe lors des changements de gouvernement.
A partir de l’outil « Five Forces Analysis », on peut ainsi caractériser le marché le plus attractif : (voir tableau ci-dessus) :
– Faible intensité de la concurrence et marché en croissance ;
– Faible menace d’entrées nouvelles ;
– Peu de produits substituts mais des produits complémentaires ;
– Faibles pouvoirs de négociation des fournisseurs et des clients.
Bref la position de puissance que donnent l’innovation et l’efficacité ; position très difficile à gagner et encore plus à conserver.
Repérer les forces qui façonnent l’environnement d’une entreprise, évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence, percevoir les voies d’un positionnement plus fructueux, voilà ce que ces outils permettent de faire et pourquoi ils sont indispensables à tout dirigeant désireux de définir sa stratégie.
Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan. 21/03/2013
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