La gamification.3 : le projet.

(Source: Mooc Coursera « Gamification »; K.Werbach, Wharton School, auteur de “For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business”)

La gamification ou  ludification est la tendance actuelle des entreprises à mobiliser un levier très important de la motivation à adhérer, à s’engager, à agir, à changer, etc. : le plaisir du jeu. Un premier article (La gamification.1) a présenté la définition de la gamification, les sources du plaisir du jeu ainsi que les éléments d’un jeu et méthodes principales utilisées par le concepteur de jeux. Un second article (La gamification.2) a présenté quelques exemples de mise en œuvre de la gamification susceptibles de servir de sources d’inspiration. Ce dernier article tente de recenser les principales questions que doit se poser tout porteur de projet de gamification et, autant que possible, les éléments de réponse disponibles. Ainsi, seront abordées les 5 questions suivantes :

1. Dans quels domaines et avec quels types de ressources ?
2. Quels comportements obtenir, de qui et par quels leviers ?
3. Quels comportements prévisibles des joueurs ?
4. Quelles boucles d’engagement et de progression.
5. Quelle combinaison de récompense extrinsèque et intrinsèque

 

1. Dans quels domaines et avec quels types de ressources ?

On a vu dans « La gamification.2 » que le développement s’observait dans trois grands domaines : le développement de la relation avec les prospects et clients ; la mobilisation du personnel pour la réalisation d’un projet, la facilitation du changement de comportement. C’est dans ce type de domaine que la mobilisation de la motivation est la plus difficile à obtenir : – Attirer l’attention du prospect, gagner l’adhésion et la fidélité du client, obtenir des effets de prescription, recevoir des avis et suggestions, conquérir des co-concepteurs et réussir toutes ces opérations dans la durée, ne peut plus se contenter de la promotion traditionnelle ; il faut construire et animer autour de l’entreprise une communauté de clients et, comme le montre Nike, par exemple,  la gamification peut être le moyen de donner à cette communauté aide et considération véritables ainsi que plusieurs types de plaisir du jeu. – Mobiliser un grand nombre de collaborateurs pour réaliser un projet exige de faire partager les  espoirs d’effets bénéfiques pour l’entreprise et pour chaque collaborateur, de légitimer le partage des charges et de soutenir les capacités de réussir. Ici, la seule gamification ne peut suffire mais le recours à plusieurs ressorts du jeu (compétition, sentiment d’appartenance, récompense, etc.) peut largement faciliter le succès du processus. -Changer de comportement ne se réussit pas tout seul. Il faut être persuadé que le bénéfice sera réel, le coût encouru supportable et la capacité de réussir réelle. L’appartenance à un groupe de semblables, l’aspect compétition avec les autres comme l’aspect soutien de la part des autres, peuvent être « gamifiés » et se réaliser ainsi dans le plaisir plutôt que dans l’obligation. -Un dernier domaine peut être cité bien qu’on n’ait pas trouvé d’exemple d’application : la situation où la tâche à accomplir est routinière, répétitive et donc susceptible de perte de motivation et d’attention ; la gamification peut, ici, réveiller la motivation et surtout l’attention. Les ressources indispensables sont de deux types : ressources en matériel informatique, plutôt faciles à réunir,  et ressources humaines, nettement plus difficiles : la personne ou l’équipe chargée de concevoir le cahier des charges du projet, de le faire  réaliser en interne ou par des experts extérieurs, puis et surtout de l’animer.  

2. Quels comportements obtenir, de qui et par quels leviers ?

C’est l’étape initiale classique de tout projet de marketing. 2.1. Les comportements à obtenir Chacun des domaines ci-dessus concerne des acteurs particuliers et tout projet de gamification doit tenter de définir les acteurs retenus, leurs comportements actuels, si possible les motivations de ces comportements et les leviers susceptibles de produire les comportements désirés. Les objectifs généraux à poursuivre seront sans doute évidents mais de faible utilité pour la définition de la dynamique du jeu, du choix des leviers et des indicateurs de succès. Ce sont les écarts entre comportements en cours ou prévisibles et les comportements désirés qui importent et ce sont les plus gros écarts qu’il faut réduire en premier ; par exemple, développer la fidélité des clients plutôt que l’attraction de prospects, comme l’a choisi Samsung ; par exemple, concernant un projet, donner la priorité à la créativité plutôt qu’à la rapidité de réalisation ou le contraire ; concernant le changement de comportement, tabler plutôt sur la « pression » que sur la maturation, etc. 2.2. Les leviers. On sait qu’on peut motiver par la récompense ou par l’adhésion (voir: https://outilspourdiriger.fr/motiver-par-la-recompense-ou-par-ladhesion/ ). On a d’abord tendance spontanée à donner priorité aux leviers qui incitent à faire par la récompense, qui incitent à réaliser les comportements désirés sans, bien entendu, chercher à forcer ou  tromper, ce qui produirait des réactions de rejet ; le levier-type est ici la récompense à faire et plus généralement la triade PBL (points, badges, classements) ; c’est la compétition entre égaux pour la récompense extrinsèque qui est alors le stimulant principal. Mais on peut aussi considérer que c’est l’adhésion du client ou du collaborateur qu’il faut gagner ; le levier-type est, alors,  donner du sens aux actions à réaliser et de l’aide authentique à l’acteur. C’est alors le défi à surmonter, la progression vers la maîtrise du défi, ainsi que la coopération avec les autres qui sont les stimulants principaux, la récompense intrinsèque. La pertinence de chaque type de levier dépend des acteurs et des comportements ciblés. On peut admettre que la compétition pour la récompense suffise à fidéliser les clients ou à attirer les prospects mais on a vu que Nike a plutôt adopté le deuxième type de levier. Pour les deux autres domaines retenus ci-dessus, la mobilisation pour un projet ou le changement de comportement, la récompense extrinsèque semble clairement insuffisante. Inspirons-nous de ce que disent les experts en matière de jeux : Seligman, universitaire US, démontre que tout joueur est heureux de jouer si les conditions suivantes sont réunies : s’il éprouve des émotions positives, se sent engagé, établit des relations, trouve du sens à ce qu’il fait et réussit des réalisations (PERMA; « positive emotions, engagement, relationships, meaning, and achievement ») Un autre chercheur universitaire américain, M. Csikszentmihalyi, décrit les conditions qui conduisent à un état particulier (« FLOW »): celui où nous sommes si engagés dans ce que nous faisons que le temps n’existe plus ; état merveilleux qui se produit dans les activités de jeu mais aussi dans les activités professionnelles ; état qu’on ne peut pas décider de produire mais qui arrive lorsqu’une activité possède certaines caractéristiques : – les objectifs sont clairs et « faits siens » et les capacités de réussir perçues comme grandes ; – le défi n’est ni trop facile (ennui) ni impossible (anxiété) et, de plus, augmente progressivement ; – la  rétroaction (« feedback ») est claire et immédiate.  

3. Quels comportements prévisibles des joueurs ?

On doit considérer les acteurs visés par une éventuelle gamification comme parties prenantes à l’entreprise et comme joueurs. Les parties prenantes que sont, principalement, les prospects et clients et les collaborateurs, ne sont pas des inconnus pour l’entreprise ; on sait, plus ou moins précisément, qui ils sont, quels sont leurs comportements habituels, leurs motivations, leurs attentes et leurs craintes principales, leurs segmentations ou typologies, etc., bref, tout ce qui sert de fondement au repérage des problèmes (écarts entre vécus et voulus) et aux décisions de management et de gamification. Mais Il est bon, aussi,  de prévoir, autant que possible, leur comportement de joueur. Inspirons-nous de ce que disent les experts en la matière : Un universitaire anglais, R. Bartle, a étudié les joueurs engagés dans les jeux vidéo en ligne multi-joueurs et conclut qu’on pouvait observer quatre grands types de comportement comme indiqué dans le schéma ci-dessous, en croisant 2 axes d’analyse : l’axe vertical qui va de l’action à l’interaction et l’axe horizontal qui va des joueurs au reste du monde. Source ; http://www.elgamificator.com/typologie-bartle Bartle distingue, ainsi : le réalisateur, l’explorateur, le sociable et le « tueur » : – le réalisateur est celui qui cherche principalement à agir sur le monde, sur son environnement ;  à réussir des réalisations et à en obtenir reconnaissance ; – l’explorateur cherche prioritairement à interagir avec le monde pour essayer,  découvrir, comprendre. -le sociable cherche essentiellement à interagir avec les autres ; à agir en équipe, à vivre d’abord une expérience sociale. – le « tueur » ne cherche pas seulement à gagner la compétition mais surtout à prendre le contrôle  des autres. Notons que ces rôles sont définis en tendance et que chacun peut tenir un des quatre rôles selon les moments et les situations. La gamification peut prendre appui sur un type de rôle ou au contraire inciter à adopter prioritairement un des rôles ou offrir l’occasion de jouer plusieurs rôles successivement. Une autre chercheuse, américaine, Amy Jo Kim, propose une typologie un peu différente, comportant les 4 types suivants selon ce qui motive leur engagement comme indiqué dans le schéma ci-dessous : Source ; http://www.elgamificator.com/typologie-bartle   -Le compétiteur, pour qui les verbes principaux sont : gagner, défier, narguer, etc. -Le coopérateur, pour qui les verbes principaux sont : féliciter, partager, aider, partager, etc. -L’explorateur, pour qui les verbes principaux sont : voir, collecter, évaluer, etc. -Le tenant de «L’expression de soi », pour qui les verbes principaux sont : créer, construire, concevoir, choisir, etc. Ces types de comportement s’observent aussi bien parmi les clients que parmi les collaborateurs. Pour le porteur de projet de gamification, la difficulté principale est de trouver le bon mix de leviers à utiliser.  

4. Quelles boucles d’engagement et de progression.

Les deux schémas ci-dessous indiquent clairement ce dont il s’agit.   Source : Mooc Coursera « Gamification » K.Werbach   Source : Mooc Coursera « Gamification » K.Werbach   La boucle d’engagement ou boucle de motivation. C’est le processus qui déclenche ou relance la motivation, l’engagement du joueur. Soutenir l’action du joueur, la réalisation de la tâche ou le relever du défi, etc. exige de recourir à la rétroaction (« feedback »): ce peut être une récompense de type PBL, une comparaison avec des homologues ou avec des références, la reconnaissance d’une motivation intrinsèque, etc. ; et si cette rétroaction-évaluation est claire, directe et immédiate, elle devient à son tour facteur de motivation. C’est la notion de boucle d’engagement ou de motivation. La boucle de progression ou management des étapes. Si l’objectif est trop facile à atteindre, le comportement désiré trop facile à obtenir, l’ennui et le désintérêt peuvent survenir. Il vaut mieux fixer un objectif élevé stimulant et proposer une réalisation progressive pour que la réalisation ne soit pas ressentie comme écrasante et hors de portée. C’est la notion de boucle de progression qui ménage des étapes de difficulté progressive et des paliers. De toute façon, une étape de  « monter à bord du jeu » (« onboarding »)  est nécessaire pour  comprendre le processus du jeu en ligne et sans doute aussi nécessaire une phase d’apprentissage.  

5. Quelle combinaison de récompenses extrinsèque et intrinsèque.

Beaucoup d’exemples de gamification en entreprise ne recourent qu’à la récompense extrinsèque, la triade PBL (points, badges, classements) qui récompense un réalisateur ou un vainqueur individuel. Ce type d’incitation n’est pas inutile et convient bien aux jeux à somme nulle (un gagnant et plusieurs perdants). Mais un autre ressort doit aussi, voire surtout, être mobilisé dans la gamification de l’entreprise où la priorité est de construire des communautés de clients ou de collaborateurs ; et ce ressort est le but commun visé, la cause commune à défendre, la performance collective à réaliser, ce qui dépasse les aspirations individuelles et mobilise la récompense intrinsèque.  

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 12/02/2018

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