Réussir le recrutement, d’après le « Center for Human Resources and Labor Studies » de l’Université du Minnesota (source d’inspiration de cet article) n’est pas affaire d’innovations (peu nombreuses et peu significatives, d’ailleurs) mais, essentiellement, affaire de méthodes et d’évitement des erreurs, affaire de mise en œuvre d’un processus logique.
Cet article n’apportera, donc, sans doute, que confirmations au professionnel chevronné du recrutement mais sera très utile au candidat à cette fonction ou au débutant ou aux candidats à tel ou tel emploi.
Réussir le recrutement conduit d’abord à réussir les opérations suivantes : les opérations préalables à tout recrutement ; suivre les étapes du processus de recrutement ; choisir les outils de la sélection des candidats ; conduire l’entretien de recrutement.
- Les préalables à tout recrutement.
Ils comportent l’analyse de l’emploi à pourvoir et la description du poste.
1.1. Analyse de l’emploi à pourvoir.
L’analyse de l’emploi à pourvoir est nécessaire, ici, pour définir les critères principaux du recrutement à opérer et composer l’offre d’emploi à destination des candidats ; mais, elle l’est aussi, par ailleurs, pour de multiples autres besoins des professionnels des ressources humaines : la gestion du rendement, la rémunération, la formation, etc.
Cette analyse conduit à utiliser de multiples méthodes et en particulier les suivantes :
–observation des salariés effectuant le travail ou un travail similaire ;
–interview d’un échantillon de ces salariés pour mieux savoir ce qu’ils font, comment ils le font, quelles capacités sont nécessaires, etc. ;
-interview du superviseur du travailleur pour connaître les incidents et les capacités critiques et mieux comprendre les exigences mentales et physiques du travail ;
-questionnaire d’analyse du poste qui permet de repérer les tâches générales, les processus mentaux nécessaires le rendement à assurer, les relations avec d’autres à pratiquer, le contexte du travail, etc.
(On trouvera un exemple de ce questionnaire ici : https://viaconseil.ca/wp-content/uploads/2016/08/Questionnaire-danalyse-demploi.pdf )
La bonne méthode d’analyse pour réussir le recrutement est sans doute la combinaison des méthodes la plus adaptée à la situation de l’analyste.
1.2. Description du poste
Cette description doit généralement comporter les éléments suivants :
-le titre du poste ;
-la titre du superviseur ;
-ls fonctions essentielles à assurer ;
-les autres fonctions, non essentielles, à assurer ;
-les spécifications du poste : expérience, connaissances, compétences, éducation, nécessaires ;
-les conditions physiques de travail : les activités physiques à assurer (être capable de marcher, parler, voir, entendre, toucher, sentir, etc.) et l’environnement physique à supporter (hauteur, chaleur, salissures, déplacements, etc.).
On notera que la description du poste doit donner une indication de la vision et des valeurs, de la mission, de la culture et de la stratégie de l’entreprise.
Une fois rédigée et vérifiée, cette description va servir à la rédaction de l’offre d’emploi à publier à l’extérieur (candidats) comme à l’intérieur de l’entreprise (salariés, managers) ainsi qu’au choix des outils de sélection pour l’embauche.
- Les étapes du processus de sélection
Le schéma ci-dessous indique les étapes générales classiques du processus : sélection des meilleurs CV, examen des expériences de travail (et des échantillons de travail, s’il y a lieu), entretien de candidature, vérification des références, sélection, vérification des antécédents.
Parcourons des étapes rapidement.
–Sélection des bons CV.
On cherche à ne retenir que les CV correspondant aux principaux critères de sélection. On sait que cette étape est de plus en plus souvent automatisée car elle peut être longue et coûteuse.
-Examens des expériences de travail et des échantillons de travail, s’il y a lieu.
–Tests de personnalité et/ou tests d’aptitude cognitive et de capacité de résoudre les problèmes.
–Entretien de recrutement (de plus en plus téléphonique avec vision, par exemple par Skype), conduit par un recruteur ou par plusieurs, successivement ou simultanément.
-Convocation à l’entretien « de visu » avec un recruteur ou plusieurs, successivement ou simultanément.
-Vérification des références citées par les candidats (diplôme, emplois, etc.)
-Remise d’une offre d’emploi au candidat retenu (aux USA : sous réserve de vérifications telles que dépistage des drogues, etc.)
Toutes ces étapes sont importantes mais doivent, en fait être adaptées à la situation du recruteur.
On sait que les critères de base sont les compétences nécessaires pour assurer les fonctions essentielles selon la stratégie et la culture de l’entreprise ainsi que la spécificité de l’apport du candidat.
Ces critères peuvent parfois être contradictoires et les recruteurs conduits, alors, à faire des arbitrages difficiles pour réussir le recrutement.
- Les outils de la sélection
La liste est longue comme l’indique le tableau ci-dessus et chaque recruteur peut y puiser ce qui convient le mieux à sa situation ; ses meilleurs prédicteurs de la performance au travail, ses ressources en temps et en argents, etc.
Les meilleurs prédicteurs de la performance au travail sont, généralement, les suivants : les tests par échantillon de travail, les tests d’aptitude cognitive, les inventaires de personnalité et les entrevues structurées.
3.1. Les tests d’échantillons de travail sont des tests révélateurs des capacités recherchées, qui peuvent prendre deux formes ; on peut examiner les échantillons de travail produits par le candidat (dessins par exemple) ; ou lui demander d’effectuer, en simulation, une partie du travail qu’il aura à accomplir.
On peut soumettre au candidat une situation proche de celle qu’il va connaitre, le faire réfléchir à son rôle futur et, éventuellement, le faire réagir à des problèmes particuliers.
On peut aussi simuler des situations particulières (par exemple quelques situations critiques du poste) et conduire le candidat à dire ce qu’il ferait dans ce cas.
3.2. Les tests d’aptitude cognitive ou de capacité mentale générale.
On peut recourir aux tests standards de QI ou autres (verbaux, non verbaux, numériques, spatiaux, moteurs, etc.) ou préférer opérer des simulations.
3.3. Les entretiens structurés. Ils visent à définir et à poser aux candidats les questions liées au travail, questions qui doivent être posées dans le même ordre à tous les candidats pour assurer la validité et de fiabilité de la comparaison.
On notera, ici, que sont faiblement prédicteurs de la réussite au travail les éléments suivants : les intérêts personnels, les années d’études, parfois l’expérience professionnelle et l’âge.
On notera surtout qu’il faut éviter la banale question « Parlez-moi de vous » qui, le plus souvent, produit des réponses non liées au travail mais qui peuvent parasiter la comparaison et se faire accuser de discrimination (exemples : je suis femme seule avec deux enfants, je suis musulman, je sors d’une dépression etc.)
Disons un mot des autres tests figurant sur la liste ci-dessus
– Tests d’intégrité morale utilisant des outils ad hoc ou par questions au cours de l’entretien.
– Inventaires de personnalité, en particulier des traits de personnalité qui sont réellement nécessaires pour tenir le poste.
– Tests d’aptitudes physiques si le poste en exige de particulières.
– Test d’intelligence émotionnelle ou capacité, aptitude, à comprendre ses réactions émotionnelles et celles des autres.
– Examen médical et tests autorisées par la loi visant le dépistage de la dépendance à des drogues et à l’alcool.
– Vérification des références et des antécédents.
La vérification des références auprès d’autres entreprises est une bonne pratique mais qui, généralement, ne donne pas beaucoup d’évaluations qualitatives.
La vérification des antécédents concerne les antécédents scolaires, professionnels et, éventuellement, judiciaires. On pourrait aujourd’hui vérifier, aussi, le comportement dans les réseaux sociaux.
3.4. Tout outils de sélection doit, en principe, être fiable et valide.
-La fiabilité d’un outil d’évaluation est la mesure dans laquelle une expérience ou un test produit le même résultat lors d’essais répétés. Être fiable ne veut pas nécessairement dire être valide.
-La validité d’un outil d’évaluation est la mesure dans laquelle il est lié à ce qu’il est censé mesurer ; il faut, par exemple, qu’il montre une corrélation substantielle entre les résultats du ou des tests et le rendement au travail.
3.5. Tout recruteur doit connaitre les biais décisionnels et s’en protéger.
Ils doivent craindre, en effet, les effets des biais suivants :
-Le biais de confirmation : c’est la tendance à rechercher les éléments de nature à confirmer la première évaluation ou hypothèse ou croyance ; au lieu de chercher à vérifier ses bases.
-Le biais de préférence pour ses semblables ; c’est la tendance à recruter les gens qui nous ressemblent ; ce qui est pertinent si l’homogénéité est recherchée mais dangereux pour la diversité et peut entrainer des discriminations.
-Le biais de contraste ; c’est l’effet de l’impression laissée par un candidat brillant sur l’évaluation du candidat suivant (sous-évaluation) ou d’un candidat faible sur le candidat suivant (surévaluation).
-Le biais de récence ; c’est la tendance à surévaluer les informations les plus récentes et à minorer les plus anciennes.
-L’effet de halo : c’est l’effet produit sur le recruteur par une caractéristique du candidat jugée positive et qui conduit le recruteur à surévaluer les autres caractéristiques.
-L’effet de corne : c’est l’inverse de l’effet de halo ; la perception du candidat est indûment influencée par un seul trait négatif.
-L’effet des préjugés : ce sont les opinions a priori portés sur un candidat en raison de critères qui n’ont rien à voir avec ses compétences (apparence, sexe, couleur, religion, etc.)
- L’entretien de recrutement
4.1. L’entretien structuré
C’est le seul type d’entretien qui assure fiabilité et validité des évaluations et de la comparaison.
Ce type d’entretien comporte un ensemble de questions conçues à l’avance, sur la base de l’analyse et de la description du poste, et visant à mesurer les compétences des candidats liées à l’emploi.
Ces questions sont posées à tous les candidats, dans le même ordre, et les réponses sont évaluées à l’aide de la même échelle de notation, afin d’assurer la validité de la sélection. Ce type d’entretien est considéré comme un prédicteur valide du rendement au travail.
4.2. Les questions-type de l’entretien :
Voici celles qu’on peut considérer comme principales :
– « Que feriez-vous si… ? ». Une situation est simulée invitant le candidat à montrer sa capacité de résoudre tel problème.
– « Qu’avez-vous fait lorsque… ? Une situation est simulée invitant le candidat à montrer comment il a, effectivement, résolu tel problème.
– « Que savez-vous de … ? La question invite le candidat à exposer ce qu’il sait de telle méthode ou technologie etc.
– « Quelle expérience avez-vous de … ? C’est une forme de vérification que le candidat a bien rencontré et surmonté telle difficulté de l’emploi à pourvoir ; c’est aussi une façon de percevoir ce qu’il peut apporter à l’entreprise.
– « Pourquoi avez-vous choisi notre entreprise ? C’est une façon de vérifier que la candidature a été réfléchie.
– « Comment voyez-vous votre carrière dans notre entreprise ? C’est une façon de vérifier que le candidat a bien un projet de collaboration avec l’entreprise et ne cherche pas seulement à apprendre avant de partir ailleurs.
– « Qu’est-ce que votre superviseur dirait de vos principales forces et faiblesses ?
– « Y-a-il une question importante que je ne vous ai pas posée ?
- Le comportement du ou des recruteur(s)
Il ne s’agit pas seulement de montrer la politesse due à tout visiteur. Il faut faire l’hypothèse qu’on accueille un futur collaborateur et qu’il faut le mettre en confiance pour qu’il puisse s’exprimer librement et sans appréhension.
-Assurer un accueil chaleureux, confortable et respectant l’heure de convocation.
-Se présenter au candidat et indiquer brièvement comment vont se dérouler l’entretien et ses suites.
-Demander l’autorisation de prendre des notes.
-Donner la place la plus grande à l’écoute une fois les questions posées.
-Vérifier la préparation à l’entretien structuré du deuxième recruteur, s’il y a lieu.
-Remplir la grille d’évaluation du candidat à l’issue de chaque entretien sans en parler avec le deuxième recruteur, réservant à la fin des entretiens, l’échange des évaluations.
(Source: Human Resource Management. Preparing to Manage Human Resources; Université du Minnesota
https://www.coursera.org/specializations/human-resource-management)
On trouvera dans ce blog, les quatre articles suivants portant sur le même sujet :
https://outilspourdiriger.fr/les-criteres-qualitatifs-de-recrutement/
https://outilspourdiriger.fr/les-incertitudes-du-recruteur/
https://outilspourdiriger.fr/le-recruteur-juge-ou-client/
https://outilspourdiriger.fr/les-outils-du-recruteur/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 6/06/2021