Former des talents technologiques au lieu de les chercher en vain, telle est la stratégie préconisée par McKinsey.
- Les fondements de la stratégie McKinsey.
Cette stratégie résulte de l’étude de leur fichier de parcours de travail, fichier de quatre millions de salariés, comprenant environ 280 000 professionnels de la technologie. Et ce qui a été le plus surprenant a été la fréquence observée des professionnels de la technologie qui ont commencé dans d’autres types de professions. Ils n’ont pas été des experts dotés de diplômes en informatique mais des salariés qui se sont « réinventés » en acquérant des compétences informatiques.
En fait, c’est un phénomène courant dans la technologie, dit McKinsey, et en tous cas beaucoup des professionnels de la technologie venaient de professions autres que les TI et ont pu maîtriser une grande part des compétences technologiques.
C’est ce que montre le tableau ci-dessous : ,44% des professionnels de la technologie proviennent de professions non technologiques et seuls 20% ont commencé leur carrière dans leurs postes technologique actuels. Les 44 % ont comblé leur important écart de compétences et ont, aussi, amélioré sensiblement leurs revenus. Ce sont des salariés qui sont sortis de leur zone de confort (travail, domicile, etc.).
La plupart viennent des services professionnels, des soins de santé, des sciences, de la technologie et de l’ingénierie.
Les professions les plus courantes des « convertis » étaient directeur général, marketeur, analyste de gestion, gestionnaire de ressources humaines, chargé de service à la clientèle, éducateur mais aussi employé de bureau.
Les rôles technologiques qui leur ont servi de point d’entrée sont : développeur*s d’application, spécialistes du support informatique, développeurs et administrateurs Web et spécialistes de la gestion de documents.
Trois sur cinq des « convertis » qui sont devenus responsables des services informatiques aux USA ont commencé à des postes non informatiques. Un quart des programmeurs allemands occupaient des postes dans des domaines non technologiques. Seize pour cent des analystes de la sécurité de l’information de l’Inde provenaient de domaines divers.
On sait qu’augmente de façon exponentielle la demande de compétences technologiques telles que le génie logiciel, la gestion des données, la conception de plates-formes, l’automatisation basée sur l’analyse, la conception de l’expérience client et la cybersécurité, mais que ces spécialistes sont rares.
Aussi la solution à la pénurie de talents technologiques consiste-t-elle à embaucher des candidats à fort potentiel mais provenant d’autres domaines. Cela semble logique en théorie mais difficile à mettre en pratique, à former des talents technologiques au lien de les chercher en vain.
Des recherches montrent que les gens sont capables de maîtriser de nouvelles compétences pourvu qu’ils en aient la volonté et que l’entreprise les aide vraiment.
Un exemple de chemin parcouru par un « converti » est montré dans le schéma ci-dessous.
Un chargé de services à la clientèle possédant 10 compétences a pu, en trois ans environ, devenir spécialiste du support technique, et quelques années plus tard, analyste en sécurité de l’information.
- Les moyens de cette stratégie de « culture » de talents technologiques.
McKinsey en préconise plusieurs :moyens de former des talents technologiques au lien de chercher en vain : des principes généraux d’action et des conseils sur des points spécifiques.
2.1. Principes généraux.
2.1.1. Repérer les collaborateurs qui pourraient faire leur « conversion ».
On sait que la tendance à maintenir les collaborateurs encours dans leurs rôles actuels est forte.
Aussi changer d’employeur est aujourd’hui souvent nécessaire et c’est ce qui est observé en Allemagne où 80 % des « convertis » ont quitté leur employeur pour un autre.
En fait, c’est un nouvel environnement qui semble être nécessaire pour les collaborateurs qui pensent à se reconvertir.
Aussi au lieu de chercher vainement à l’extérieur des talents technologiques qui coûtent cher et dont la convenance pour l’entreprise est incertaine, il vaut mieux repérer les collaborateurs actuels désireux et capables de se reconvertir.
Ces collaborateurs connaissent l’entreprise, en ont pratiqué les outils technologiques, ont montré leur potentiel. Il faut donc vérifier la volonté et la capacité d’acquérir des compétences technologiques et monter avec eux un plan d’acquisition des compétences nouvelles nécessaires.
Et on sait que les collaborateurs veulent que leur entreprise les « aide à grandir ».
2.1.2. Avoir le courage de prendre des décisions d’embauche plus audacieuses
La vitesse des progrès technologiques et la grande mobilité des travailleurs de la technologie doivent inciter à renoncer à la prudence en matière d’embauche.
La sélection des candidats doit se faire sur la base de leurs responsabilités actuelles mais aussi sur la base de leurs compétences transférables, de leurs capacités intrinsèques et de leur potentiel à réussir dans de nouveaux rôles, sachant que les compétences techniques peuvent être enseignées.
Les questions à poser aux candidats dépendent de l’emploi futur à préparer mais dans tous les cas il faut vérifier que le candidat est adaptable, a été résolveur de problèmes, aiment le travail multitâche et est un bon communicateur.
Supprimer les exigences strictes de diplôme universitaire ne doit pas faire peur, comme le montre la base de données étudiée : n’avaient pas de diplôme universitaire 10 % des techniciens réseau, 15 % des analystes de la sécurité de l’information, 21 % des administrateurs réseau, 24 % des spécialistes du support informatique et 26 % des travailleurs de la maintenance informatique.
En plus de sources internes de candidats, les gestionnaires d’embauche peuvent puiser dans des bassins de talents non traditionnels : travailleurs en milieu de carrière qui souhaitent changer de trajectoire ; personnes qui veulent retourner au travail après interruption pour des raisons diverses.
2.1.3. Former pour conserver
Former des collaborateurs est coûteux et ne met pas à l’abri de la démission ; mais ne pas former fait courir un risque plus grand : manquer de collaborateurs ayant les compétences technologiques nécessaires à l’entreprise.
La formation peut se faire par le recours à des cours structurés donnés en interne ou en externe, mais aussi par le recours aux moocs nombreux en ligne, mais rien ne peut remplacer la pratique et le coaching.
Certaines entreprises peuvent légitimement se sentir mal armées pour cette formation mais elles peuvent prendre appui auprès de l’écosystème de ressources de formation technologique qui les entoure.
Il faut retenir que combler les lacunes dans les compétences numériques ne se contente pas d’un effort ponctuel.
L’évolution rapide de la technologie exige un processus de formation continu des experts de l’entreprise mais aussi de tous les employés et en particulier de ce qui veulent se « réinventer ».
2.2. Conseils spécifiques.
( Voir : How to find, keep, and develop tech talent | McKinsey)
2.2.1. Créer une équipe chargée des talents technologiques.
Créer une équipe chargée des talents numériques, équipe axée sur l’expérience des employés, sur l’embauche et sur l’intégration ; équipe chargée de repérer les lacunes en matière de talents technologiques et de créer un environnement de soutien et de stimulation.
2.2.2. Donner à la formation la priorité sur l’externalisation.
Le délai et le coût de la formation peut inciter à l’externalisation. On peut être obligé de faire un « mix » au début mais l’idéal est de former, quitte à acheter des formations externes.
2.2.3. Penser comme une recrue car ce sont les candidats qui choisissent.
Les recruteurs doivent revoir leur « modèle mental » et se mettre à « penser comme une recrue » c’est à dire penser à l’expérience que ce dernier veut vivre.
Les talents technologiques veulent rencontrer d’autres technologues, recherchent un environnement valorisant les nouvelles technologies, veulent que leur travail ait du sens, sont ambitieux, impatients de comprendre leur environnement et intransigeants sur les promesses faites par la direction.
2.2.4. Éliminez le travail dénué de sens et les contrôles pointilleux.
On n’embauche pas un pianiste virtuose pour ne lui faire faire que des gammes. Les meilleurs talents technologiques ont besoin d’un environnement de travail où ils peuvent pleinement pratiquer leur métier.
Les meilleurs ingénieurs ne veulent pas réaliser des travaux routiniers mais expérimenter. Les grandes entreprises prévoient un temps supplémentaire pour permettre aux ingénieurs d’essayer. De même, cependant, les ingénieurs s’attendent à des objectifs clairs et à des rétroactions rapides pour savoir s’ils atteignent leurs objectifs.
2.2.5. Assurer la satisfaction au travail.
La création d’un environnement de « sécurité psychologique » est importante pour les talents technologiques, pour leur productivité et pour leur fonction d’attraction de nouvelles recrues. Les entreprises doivent suivre l’évolution de la satisfaction au travail de ses collaborateurs.
2.2.6. Ne plus transformer de grands ingénieurs en mauvais gestionnaires
Les ingénieurs n’aspirent pas à devenir des managers mais le choix de le devenir doit leur être offert.
2.2.7. Assurer la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI).
Les talents technologiques recherchent les environnements de travail diversifiés et inclusifs.
Les entreprises doivent suivre et faire connaître leurs efforts pour accroître la diversité des genres, le recrutement, la rétention, l’évaluation et la rémunération.
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 9/10/2022.