Evaluer ses vendeurs est difficile pour plusieurs raisons :
-le vendeur travaille souvent seul et, parfois, loin de son entreprise. Les résultats sont, en principe, faciles à réunir mais il peut être difficile de savoir exactement ce que le vendeur a fait pour les obtenir.
-le recours à la comparaison des performances est délicat en raison de la diversité des vendeurs sur beaucoup de plans : âge, expérience, clients à servir, prospects à conquérir, concurrence à affronter, territoires à manager, etc.
-les obligations qui s’imposent au vendeur selon le moment peuvent le conduire à négliger les ventes pour la prospection ou l’inverse.
L’évaluation du vendeur doit donc tenir compte de son éloignement, des conditions d’exercice de son travail et de la priorité qu’il donne momentanément à certaines de ses obligations.
Une évaluation est néanmoins inéluctable qui impose au directeur des ventes de choisir un modèle d’évaluation du vendeur et un système d’évaluation.
- Le modèle d’évaluation du vendeur.
Le modèle ci-dessous peut apparaitre classique mais, en fait, il est rare qu’il soit exécuté dans sa totalité en raison des difficultés écrites ci-dessus. Néanmoins il est une bonne source d’inspiration.
Voyons ce que sont les 5 étapes.
-Définir les règles de base et, par exemple, qui va évaluer et à quelle fréquence ? Ce peut être le directeur des ventes mais dans certaines entreprises on va jusqu’à solliciter l’avis des pairs, celui des subordonnés du vendeur et même celui des clients. La fréquence des évaluations est généralement trimestrielle mais peut être moindre
-Définir les critères d’évaluation. Ces critères comportent nécessairement les ventes mais doivent aussi comporter tout ou partie des activités que le vendeur réalise pour réussir la vente ou la prospection.
-Etablir des normes de performance. Il peut être plus ou moins facile de le faire pour les ventes (en valeur, quantité, type de client, part de marché, etc.) mais pour l’activité déployée par le vendeur, certains critères peuvent être définis mais doivent admettre des approximations (temps de prospection, d’après-vente, de traitement des incidents ou des retours, etc.).
–Comparer aux normes, les performances réelles d’un vendeur, autant que possible et sans pointillisme.
–Discuter des résultats avec le vendeur, pour mieux comprendre les déterminants des résultats et des autres activités nécessaires au cours de la période examinée.
C’est aussi le moment de définir en commun les objectifs de la période suivante et les moyens dont le vendeur aura besoin pour réussir.
Inutile de dire que ce type de discussion indispensable est généralement très difficile pour tous et que les décisions qui en découlent doivent faire, autant que possible, l’accord des deux parties.
2.Le vendeur générateur de coûts et de revenus pour l’entreprise
C’est la particularité de la fonction de vendeur (peut-être avec celle de promoteur)
Il est générateur de revenus.
Le revenu principal est le taux de marge sur les ventes réalisées durant une période. C’est le revenu financier recherché mais des revenus potentiels sont également produits ; revenus futurs de la prospection faite, de la part de marché conquise et de la fidélité des clients acquise.
Il est aussi générateur de coûts.
En plus du salaire et des primes, plusieurs autres coûts sont générés par lui, pour l’entreprise ; des frais de déplacements, des frais d’invitation des clients et prospects et des frais d’utilisation des ressources de l’entreprise (bureau et matériel de bureau, véhicule, téléphone, plaquettes de présentations des produits, etc.).
- Les systèmes d’évaluation de la force de vente.
En général, il n’y a pas un système d’évaluation par vendeur mais un système applicable à tous les vendeurs, avec des aménagements.
On distingue les systèmes suivants
-La gestion par objectifs.
On fixe des objectifs de performances par vendeur puis on compare les résultats réels avec les objectifs.
-La méthode de classement.
Le directeur des ventes classe ses vendeurs en ordre décroissant sur la base de critères divers.
-La méthode de la fiche par vendeur où le directeur des ventes consigne une description détaillée des performances d’un employé ainsi que les facteurs de sa performance (forces, faiblesses, réalisations, domaines potentiels de développement, etc.)
-La méthode d’évaluation par plusieurs personnes plus ou moins « liées » à un vendeur : directeur des ventes, membres de l’équipes du vendeur, ses pairs et même, parfois, ses clients.
Tous les systèmes d’évaluation mentionnés présentent des avantages et des inconvénients et aucun système n’est considéré comme meilleur que les autres.
Les entreprises ont tendance à utiliser diverses approches, telles que des échelles de notation laissant place à des commentaires sous forme de rédaction.
- Des idées d’autres source d’information.
4.1. Les trois types d’évaluation de la force de vente
– L’évaluation basée sur l’activité mesure le nombre d’activités de vente réalisées par un vendeur.
– L’évaluation basée sur les résultats mesure les résultats des activités de vente, tels que le nombre de ventes réalisées ou la valeur des ventes générées.
– L’évaluation basée sur l’impact mesure l’impact global des activités d’un vendeur sur l’organisation, comme le nombre de nouveaux clients acquis ou le montant des revenus générés.
4.2. Le plan d’évaluation de Salesforce.
– Établir des objectifs spécifiques et collecter des données de performance à partir de sources internes et externes, comme les enquêtes auprès des clients et les registres des ventes.
-Utiliser les indicateurs de performance : chiffre d’affaires (CA), le bénéfice brut, et le taux de transformation des ventes pour mesurer l’efficacité de votre équipe.
– Évaluer les résultats des activités de vente, comme le nombre de ventes réalisées et la valeur des ventes générées, pour identifier les zones d’amélioration.
-Utiliser les résultats de l’évaluation pour fournir un feedback aux vendeurs et adapter les programmes de formation et de développement.
-Mettre en place un processus d’évaluation régulier pour surveiller l’évolution de la performance de la force de vente et ajuster les stratégies en conséquence.
4.3. Les indicateurs de performance commerciale.
Groupe Merval
Les indicateurs pour mesurer la performance commerciale sont légion :
-CA (chiffre d’affaires),
-PDM (part de marché) par secteurs,
-DN (distribution numérique) présence du produit dans les points de vente disponibles sur le marché.
-DV (distribution valeur) part du chiffre d’affaires de la classe d’un produit, réalisée par les points de vente détenteurs des différents produits.
-VMM Ventes moyennes mensuelles par point de vente générées par le produit dans les points de vente similaires de la région.
4.5 Un guide complet pour l’évaluation d’une force de vente
https://commentouvrir.com/conn/un-guide-complet-pour-levaluation-dune-force-de-vente/
Un guide pour l’évaluation d’une force de vente
Identification des objectifs de l’évaluation
Lors de l’évaluation de la performance d’une force de vente, il est important de commencer par établir les objectifs du processus d’évaluation. Quel est le but de l’évaluation ? Y a-t-il des objectifs spécifiques qui doivent être atteints ? L’évaluation sera-t-elle utilisée pour évaluer la performance de vendeurs individuels ou de la force de vente dans son ensemble ? Les réponses à ces questions permettront d’identifier les critères qui doivent être examinés pendant l’évaluation.
Établissement des critères d’évaluation
Une fois que les objectifs du processus d’évaluation ont été identifiés, l’étape suivante consiste à établir les critères qui seront utilisés pour mesurer la performance. Sont à considérer les facteurs les plus importants pour le succès de l’équipe de vente, tels que la satisfaction du client, les objectifs de vente et la rentabilité globale. Une fois les critères établis, ils doivent être communiqués à la force de vente afin qu’elle comprenne les objectifs qu’elle est censée atteindre.
Collecter les données de performance nécessaires.
Ces données doivent être collectées régulièrement afin de mesurer avec précision la performance de l’équipe de vente. Les données doivent être recueillies à partir de sources internes et externes, telles que les enquêtes auprès des clients, les registres des ventes et les études de marché.
Analyser des données de performance
Analyser afin d’identifier les modèles ou les tendances. L’équipe de vente répond-elle aux critères établis ? Y a-t-il des domaines où la performance pourrait être améliorée ? L’analyse des données de performance peut aider à identifier les zones de faiblesse et donner un aperçu de la façon dont l’équipe de vente peut être mieux gérée.
Formuler des recommandations d’évaluation
Ces recommandations doivent être adaptées pour traiter les points faibles identifiés dans les données de performance. Les recommandations doivent également être pratiques et réalisables, afin qu’elles puissent être mises en œuvre et suivies à l’avenir.
Mise en œuvre des recommandations de l’évaluation
Il est important de s’assurer que les recommandations sont correctement communiquées à l’équipe de vente, afin qu’elle comprenne ce que l’on attend d’elle. Il est également important de fournir toutes les ressources ou formations nécessaires pour soutenir les recommandations d’évaluation.
Évaluation de l’impact des changements
Les recommandations de l’évaluation ont-elles réussi à améliorer les performances de vente ? Y a-t-il un travail supplémentaire à faire pour améliorer encore les performances ? L’évaluation régulière de l’impact des changements peut aider à garantir que l’équipe de vente reste sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs.
Suivre et ajuster le processus d’évaluation
Enfin, il est important de suivre et d’ajuster le processus d’évaluation selon les besoins. Au fur et à mesure que l’équipe de vente évolue et que de nouveaux objectifs sont établis, les critères d’évaluation et les recommandations peuvent devoir être ajustés pour s’assurer qu’ils sont toujours pertinents et efficaces. Un suivi et un ajustement réguliers du processus d’évaluation permettront de s’assurer que l’équipe de vente reste concentrée sur l’atteinte des objectifs souhaités.
Source :Source : https://www.coursera.org/learn/sales-force-management/home/module/1
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https://outilspourdiriger.fr/motiver-sa-force-de-vente/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 12/10/2025