« Cerveau total » est l’expression imagée retenue par les consultants d’Accenture pour dire que le cerveau droit comme le cerveau gauche sont nécessaires aux dirigeants d’aujourd’hui.
Les capacités nécessaires au dirigeant d’entreprise d’aujourd’hui ont fait l’objet de nombreuses réflexions.
La liste des capacités que présente Accenture n’est pas le résultat d’une réflexion mais d’une double grande enquête mondiale, conduite en 2019 et comportant :
(Voir :https://www.accenture.com/fr-fr/insights/strategy/whole-brain-leadership-for-c-suites)
– 200 entretiens individuels avec des dirigeants de divers pays (États-Unis, France, Allemagne, Espagne, Italie et Royaume-Uni) ;
– un sondage effectué auprès de plus de 11 000 employés et consommateurs des mêmes entreprises et des mêmes pays plus la Chine ;
– des groupes de discussion physiques aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Espagne.
L’objectif de l’étude était de recenser les capacités nécessaires au dirigeant d’aujourd’hui mais selon deux visions :
-la vision des dirigeants présentant les capacités qu’ils jugent importantes pour faire face au contexte économique d’aujourd’hui ;
-la vision des employés et des consommateurs les plus « dynamiques » indiquant les capacités qu’ils jugent nécessaires aux dirigeants d’entreprise pour faire face au contexte économique d’aujourd’hui.
Voyons à quelles forces le dirigeant doit faire face aujourd’hui et quels peuvent être ses alliés. Nous verrons, ensuite, en quoi la vision des dirigeants diffère de celle des employés et consommateurs le plus dynamiques.
1.Les forces perturbatrices et les alliés potentiels.
1.1. Les forces perturbatrices.
Les dirigeants d’entreprise d’aujourd’hui font face à des forces perturbatrices puissantes et croissantes représentant des défis redoutables.
Les consommateurs et les salariés expriment des exigences toujours plus fortes et la course à l’innovation entraînent des pressions et des perturbations massives. Aussi les pressions s’accumulent-elles sur l’équipe dirigeante comme jamais auparavant, comme l’indiquent leurs déclarations :
-85% des dirigeants affirment que l’impact disruptif des nouvelles technologies s’intensifie.
-74% affirment que l’impact disruptif dû aux nouvelles attentes des clients a augmenté.
-72% affirment que l’impact disruptif des nouveaux acteurs du marché s’accentue.
-62% affirment que les investisseurs font partie des parties prenantes les plus disruptives.
-49% affirment que les employés font partie des parties prenantes les plus disruptives.
Sans compter, la forte pression des pouvoirs publics et de l’opinion en faveur de l’écologie.
1.2. Une force alliée potentielle.
L‘enquête auprès des employés et des consommateurs a révélé une autre force à la fois déstabilisante et dynamisante.
En croisant deux types d’axes, les consultants d’Accenture identifient quatre types d’acteurs parmi les employés et consommateurs, comme le montre le tableau ci-dessous
L’axe horizontal oppose ceux qui ne sont mus que par leur intérêt personnel (ME) à ceux qui sont mus par ce qui bénéficie à la collectivité (W)
L’axe vertical oppose ceux qui pensent pouvoir agir sur l’entreprise (Empowered) à ceux qui pensent ne pas pouvoir.
C’est ainsi que les consultants distinguent « Les agitateurs », « Les indifférents », « Les marginaux » (Disenfranchised) et « Les Innovateurs » (Pathfinders = éclaireurs pionniers innovateurs).
Les « innovateurs » représentent un tiers des employés et un tiers des clients interrogés mais ne présentent pas de caractéristiques démographiques particulières. Ils se caractérisent surtout par leur sentiment de responsabilité et leurs motivations ; par leur conviction qu’ils peuvent apporter des changements bénéfiques à l’entreprises pour laquelle ils travaillent ou dont ils sont clients.
Les employés concernés tendent à avoir les compétences et de bonnes chances pour devenir dirigeants ; les clients concernés font partis des plus riches ; et les uns et les autres déclarent pourvoir influencer l’entreprise et avoir des idées et des attentes quant aux capacités nécessaires au dirigeant.
Un groupe qui peut donc être perturbateur pour les dirigeants mais aussi un allié de taille pour réaliser des changements.
Ce groupe ne diffère pas des dirigeants quant à la liste des capacités nécessaires mais apparait nettement plus exigeant sur chaque capacité et, surtout, comme plus demandeurs d’un type de leadership centré sur l’humain.
- Les deux visions des capacités nécessaires aux dirigeants.
Le graphique suivant présente les résultats globaux de l’enquête. Les résultats par pays sont aussi disponibles et on présentera plus loin les résultats relatifs à la France.
On voit que la liste des qualités nécessaires est longue mais aussi qu’il y un écart non négligeable entre la vision des dirigeants (ligne rouge) et celle des « Eclaireurs » (ligne orange).
2.1. La liste des capacités nécessaires.
En partant du haut et en suivant l’aiguille d’une montre, 15 capacités sont recensées dont voici la traduction :
– Savoir influencer, coacher et autonomiser les autres.
– Avoir de la créativité (Pensée créative) et le goût de l’expérimentation.
– Savoir synthétiser des pensées et des points de vue différents.
– Créer une environnement favorisant le travail d’équipe.
– Être vigilant concernant l’environnement.
– Avoir claire conscience de soi et empathie pour les autres.
– Vouloir adopter et appliquer le changement.
– Avoir de l’intuition.
– Être capable de conduire les autres, d’être leader.
– Savoir analyser et interpréter les données.
– Être capable de comprendre l’argumentation des autres et d’argumenter.
– Être centré sur les résultats.
– Comprendre les nouvelles technologies et avoir la compétence technique de conseiller les équipes.
– Avoir une claire stratégie pour l’équipe.
– Prendre efficacement les décisions difficiles.
2.2. L’écart de vision.
On voit que les « Eclaireurs » (ligne orange) attendent des dirigeants (ligne rouge) un niveau plus élevé de toutes les capacités mais c’est l’importance de l’écart qui est le plus significatif des attentes des éclaireurs et sans doute des lacunes des dirigeants.
Peu d’écarts, en effet, s’observent sur les capacités suivantes et en particulier sur :
-la créativité (Pensée créative) et le goût de l’expérimentation ;
-le leadership ;
-la stratégie ;
Mais des écarts beaucoup plus importants apparaissent clairement sur les capacités suivantes :
– Savoir synthétiser des pensées et des points de vue différents.
– Avoir claire conscience de soi et empathie pour les autres.
– Vouloir adopter et appliquer le changement.
– Avoir de l’intuition.
– Être capable de comprendre l’argumentation des autres et d’argumenter.
On a compris que les « Eclaireurs » représentants des employés et des clients les plus dynamiques et les plus désireux de voir leur entreprise réussir, souhaitent que les dirigeants rééquilibrent leur « boite » de compétences en devenant plus ouverts aux autres, plus sensibles à l’aspect humain du management et moins craintifs du changement.
Les consultants d’Accenture utilisent l’expression imagée de « cerveau total » pour traduire cette attente d’un type nouveau de leadership.
On sait, en effet, que la grande majorité des dirigeants actuels sortent des écoles de commerce, des écoles d’ingénieurs ou d’une université scientifique et qu’ils ont développé très fortement leurs compétences de « cerveau gauche », traditionnellement (mais mythiquement) associé au raisonnement logique et rationnel. Leur science du management est fondée sur le raisonnement et l’argumentation, ce qui reste primordial mais tend à suffire de moins en moins aujourd’hui.
Les « Eclaireurs », comme la plupart des observateurs et conseils d’entreprises, estiment nécessaires que les dirigeants fassent un usage plus intense du « cerveau droit », traditionnellement (mais mythiquement) associé plutôt à l’intuition et à l’intelligence émotionnelle de soi et des autres et de nature à entraîner la persuasion et la mobilisation.
L’enquête révèle qu’une large majorité (65 %) des dirigeants interrogés reconnaissent que leurs compétences associées au « cerveau droit » sont plus faibles et jugent nécessaire de les renforcer pour avoir une vision plus large, de type « cerveau total », nécessaire pour faire face aux défis économiques d’aujourd’hui.
2.3. L’écart de vision concernant la France.
Concernant la France, les écarts sont nettement moins importants que ceux observés dans les résultats globaux mais les plus importants écarts sont les mêmes :
– Avoir claire conscience de soi et empathie pour les autres.
– Vouloir adopter et appliquer le changement.
– Avoir de l’intuition.
– Être capable de comprendre l’argumentation des autres et d’argumenter.
On notera l’écart supplémentaire particulier suivant :
-Prendre efficacement les décisions difficiles.
On peut faire confiance au professionnalisme d’Accenture et considérer que la liste des capacités ci-dessus citées ne néglige aucun élément important et peut servir de base à des recruteurs, évaluateurs ou formateurs.
Et on aura surement l’occasion de comparer cette liste à celle d’autres grands cabinets d’experts.
En attendant, et à titre d’informatif, voici la liste des capacités éditée par le Cabinet Zenger et Folkman, (https://zengerfolkman.com/wp-content/uploads/2019/08/Key-Insights-From-EL_WP-2019.pdf ), Cabinet américain de conseils en développement du leadership (suggéré par https://skillspotting.com/fr/managers-competences-cles-succes/
Le Cabinet identifie les 16 compétences qui font les meilleurs dirigeants :
– Affiche une grande intégrité et honnêteté.
– Possède l’expertise technique ou professionnelle.
– Sait analyser et résoudre les problèmes.
– Sais innover.
– Pratique l’auto-formation.
– Recherche des résultats.
– Établit des objectifs ambitieux.
– Prend des initiatives.
– Communique de manière efficace et influente.
– Inspire et motive les autres à réaliser des performances.
– Établit des relations entre les gens.
– Aide les autres à se développer.
– Développe la collaboration et le travail d’équipe.
– Propose des perspectives stratégiques.
– Se fait le « champion du changement ».
– Connecte le groupe au monde extérieur.
L’expression des capacités est plus classique mais les listes des 2 cabinets se ressemblent beaucoup.
Elles confirment que tout dirigeant doit aujourd’hui compléter sa boite à « outils pour diriger » et acquérir ou affiner les capacités liées au cerveau droit pour compléter celles liées au cerveau gauche.
Bref, que tout dirigeant d’aujourd’hui doit savoir utiliser son « cerveau total ».
NB : on trouvera dans ce blog (rubrique Management) de multiples articles sur le leadership ; par exemple :
https://outilspourdiriger.fr/emotions-et-intelligence-emotionnelle-au-travail-1/ e t 2
https://outilspourdiriger.fr/la-capacite-de-leadership-une-capacite-dinfluence/
https://outilspourdiriger.fr/leadership-batir-des-relations-et-du-sens/
https://outilspourdiriger.fr/le-manager-leader-du-quotidien/
https://outilspourdiriger.fr/la-capacite-de-leadership/
https://outilspourdiriger.fr/le-leader-un-profil-dactivites/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 28/09/2020