outils pour diriger

Comprendre pour agir

Pour conforter ou enrichir votre boite à outils avec :

André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

 

Cet article est extrait d’un guide à paraître intitulé « Réussir sa création d’entreprise »

 

Cet article s’adresse au porteur de projet de création ou de reprise, personne physique, qui a le choix de son parrain, c’est-à-dire de la personne qui va l’aider à préparer son projet, à le tester, à le lancer et, éventuellement, à le mettre en œuvre pendant les premiers mois.

Etre accompagné par un parrain, de préférence depuis le début du projet, donne au projet infiniment plus de chances de succès mais il faut choisir son parrain avec soin.

  1. Le problème

Tout porteur de projet de création ou de reprise se trouve confronté à une série de questions redoutables pour lesquelles il n’existe aucune réponse toute faite.

Qu’est-ce que je veux, quels sont mes atouts et mes faiblesses ?

  • Comment choisir entre plusieurs projets ou pistes de projets ?
  • Comment à partir d’une idée, faisceau d’hypothèses, construire un projet, ensemble cohérent de moyens et de résultats correspondants.
  • Comment prévoir une situation, les effets probables d’un choix de moyens, etc. ?
  • Comment choisir pour un objectif, la meilleure combinaison de moyens d’action ?
  • Comment « éclairer » le futur probable d’un projet et repérer les conditions du succès et les facteurs d’échec ?

Sauf à décider sur la base de sa seule intuition, le porteur de projet doit trouver ses réponses à ces questions. Peut-être, estime-t-il, d’abord, avoir la capacité de les trouver tout seul mais très vite, généralement, il découvre qu’il a besoin d’une « boite à outils » plus importante que celle qu’il possède, qui ne s’acquière qu’avec l’expérience et dont les éléments principaux sont les suivants

Les notions pour comprendre les processus sociaux complexes, tels que : les déterminants de l’achat ; le fonctionnement et l’évolution d’un marché ; les contraintes et optimisations des processus de production, de commercialisation, de financement ; les facteurs de succès et d’échec d’un projet.

Les notions et outils techniques relevant de plusieurs domaines de connaissance : psychologie ;  économie ; droit ; fiscalité; stratégie commerciale; méthodes de production; détermination des coûts et utilisation des résultats comptables; méthodes de prévision, etc.

-La connaissance des sources d’informations pertinentes de notions ou de données.

Certes des livres ou des sites peuvent ici servir « d’entrée en matière » mis il ne faut pas confondre s’informer et se former ;  on peut avoir l’impression de savoir ce qu’il faut faire et croire que l’on l’a fait; mais la validation ne peut venir que des résultats d’un test réel ou de la réaction d’une personne expérimentée, donc d’un « banc d’essai ».

  1. Le besoin de parrain : quatre fonctions irremplaçables.

Cette fonction de « banc d’essai » est l’une des raisons du besoin de parrain mais pas la seule.

2.1. La fonction de « banc d’essais »

Les prévisions sont toujours des résultats d’hypothèses admises plus ou moins consciemment et dont il faut tester la validité, de préférence au fur et à mesure de leur élaboration mais au moins en fin de  préparation.

– Quelle est la validité de mes choix et prévisions concernant ma capacité initiale et mes coûts de production ;  ma clientèle, mes politiques commerciales et mes CA possibles ; mon seuil de rentabilité et ma rentabilité probable ; mes besoins et ressources de financement, mes statuts  juridique, fiscal, social ?

-Quelle est la validité de mon projet ?  Ai-je bien retenu le meilleur équilibre entre production, commercialisation, financement ? Ai-je bien repérer les facteurs clés de succès et d’échec ?

Sur ces questions basiques, le parrain peut et doit faire apparaître les hypothèses les plus hasardeuses et lister les vérifications à opérer.

2.2. La fonction de conseiller

On voit que « servir de banc d’essai » conduit nécessairement à faire des suggestions et donner des conseils d’ordre divers. Ils peuvent porter sur des points particuliers du projet (technique, commercial, financier,  juridique, etc.) ou/et sur la cohérence interne du projet ou/et sur l’adéquation du projet aux ambitions et atouts du porteur de projet.

Par ses avis et ses conseils, le parrain peut conduire le porteur de projet à percevoir qu’il y a d’autres manières de voir les choses et que son choix entre les manières possibles doit résulter d’une comparaison des coûts et des résultats probables et non d’un a priori.

2.3. La fonction de «miroir»

S’impliquer dans un projet donne de la détermination mais réduit la lucidité, c’est-à-dire, la capacité de percevoir et de juger « froidement » ; un tuteur expérimenté mais non impliqué, en empathie (et non en sympathie), peut aider le porteur de projet  à voir plus clair en lui-même en lui servant de « miroir » « d’accoucheur » concernant ses motivations, ses objectifs, ses présupposés, etc.

2.4. La fonction de «grand frère»

Préparer un projet de création ou de reprise affecte nécessairement le « moral » et peut engendrer des périodes d’euphorie et des périodes de dépression ; c’est alors, aussi, que la présence d’un «grand frère » calme et pondéré est très utile.

Il peut soutenir, rassurer, mais aussi fixer les échéances, rappeler les délais, etc.

 

  1. Les « sources » de parrains (hors dispositifs spéciaux sans choix)

On peut en repérer quatre principales :

3.1. Les professionnels.

Concernant la création ou la reprise, les experts sont nombreux et divers, spécialisés ou généralistes comme les experts – comptables. On sait que le recours à ces professionnels est la meilleure des solutions mais, comme c’est aussi, la solution la plus onéreuse, il vaut mieux ne recourir à cette source qu’en fin de préparation, une fois défini quel expert consulter et pour quel problème précis.

– Les Chambres de commerce et d’industrie (CCI).

Elles offrent, en général, un programme de formation initiale  et une formule d’accompagnement  individuel, chaque prestation coûtant environ 300 € et comprenant des aides de professionnels.

-Les Plates-formes d’initiative locale (PFIL).   http://www.initiative-france.fr/Creer

Ce sont des associations créées le plus souvent par des collectivités publiques. Leur vocation est l’aide au financement mais pour faciliter la décision de prêt d’honneur et le suivi du bénéficiaire,  elles attribuent des parrains bénévoles aux candidats.

-Les associations de parrains bénévoles.

On retiendra les quatre principales suivantes

-Le réseau Entreprendre (E) www.reseau-entreprendre.org

-Les Boutiques de gestion (BG)   www.bge.asso.fr

-Les associations de cadres retraités : ECTI www.ecti.org EGEE www.egee.asso.fr

CSB www.cadres-seniors.com

-Cédants et Repreneurs d’Affaires (CRA) www.cra.asso.fr

  1. Les critères de choix du parrain.

On les regroupera en deux ensembles principaux : « expérience, motivation, disponibilité » et « attitudes, leadership et savoir-former »

4.1. Expérience, motivation, disponibilité

L’expérience de la création ou de la reprise d’entreprise est évidemment la condition nécessaire mais elle ne peut être utile qui si le parrain potentiel désire vraiment s’investir dans ses fonctions et dispose du temps nécessaire.

Le choix est à faire ici entre des professionnels obligés de faire payer leur temps de prestations, des dirigeants d’entreprises en activité, bénévoles mais peu disponibles,  et des dirigeants à la retraites bénévoles mais plus disponibles.

Pour ce choix, il semble raisonnable d’adopter les principes suivants :

-Pour le porteur de projet qui n’a aucune culture commerciale ou économique, la priorité devrait être de suivre une formation initiale (par exemple celle donnée par la CCI) avant tout choix de parrain ou en plus du parrainage.

-Le recours aux professionnels, même si c’est à tarif réduit, devrait être réservé à la fin du processus de préparation, lorsque le porteur de projet sait mieux quel expert consulter (technique, comptable-fiscal, juriste, commercial, etc.) et pour quel problème précis.

-Dans les autres cas le choix est à faire entre les associations de conseillers bénévoles, les critères à prendre en compte étant les vocations affichées, les références, la capacité de mettre toutes les compétences nécessaires (voir paragraphe 1) au service du projet.

4.2. Attitude, leadership et savoir-former.

4.2.1. L’attitude de compréhension.

Chacun a pu constater, en situation d’entretien, combien sont inefficaces et irritantes les 4 attitudes suivantes

-L’attitude d’évaluation : on donne son opinion, comme on “donne la leçon”.

-L’attitude de décision : on dit ce qu’il faut faire, comme si on était le modèle à suivre.

-L’attitude de soutien : on  console, “disant” à l’autre qu’il est faible et a besoin d’un guide.

-L’attitude d’enquête : on questionne, “disant” ainsi à l’autre qu’il n’a pas pensé à tel point etc.

Mais aussi chacun a pu un jour découvrir avec plaisir et reconnaissance, l’aide que lui apportait un interlocuteur qui adoptait l’attitude suivante :

-L’attitude de compréhension : on montre à l’interlocuteur qu’on cherche vraiment à le comprendre

(pas à le juger, ni à décider à sa place, ni à le consoler, ni à vérifier) et à l’aider à voir clair en lui-même en utilisant la reformulation; reformulation- reflet  en lui servant de miroir (ex: vous voulez dire que …..) ou reformulation -clarification ( ex: au fond, si j’ai bien compris, l’essentiel du problème est …) ; alors, l’interlocuteur ne se sent plus seul; il peut prendre du recul et exercer à nouveau son pouvoir de réflexion.

Cette attitude prend simplement en compte le fait banal que chacun voit la réalité ou le futur et réagit à ce qu’il voit selon son « cadre de référence », ses « lunettes», c’est-à-dire l’ensemble des connaissances, convictions et ressentis issus de son expérience ; ensemble qui facilite les perceptions et décisions mais les limite également.

On sait que les différences de cadres de référence sont la cause des incompréhensions, des rejets, voire des conflits ; on sait moins qu’elles peuvent aussi être la source d’enrichissements mutuels grâce à l’attitude de compréhension, si l’on cherche vraiment à comprendre l’autre et que chacun joue son rôle de « miroir ».

4.2.2. Le style de leadership (coaching)

Il est peu probable qu’un dirigeant, actuel ou ancien, n’ait pas une tendance naturelle à exercer l’influence sur les autres et, donc, une forte « motivation de pouvoir ». Mais on sait que le pouvoir a deux « faces » ; qu’il peut conduire soit à soumettre les autres soit à les « agrandir », les rendre plus capables, plus confiants, plus autonomes, etc.

C’est ce deuxième style de leadership qu’exige la relation d’aide, puisqu’il s’agit :

-d’abord de comprendre le cadre de référence et les buts poursuivis par le porteur de projet ;

-puis de l’aider à clarifier et définir sa vision du futur et du chemin pour y parvenir ;

-enfin de réduire ses craintes et incertitudes quant à ses capacités de monter et de réussir son projet.

4.2.3. Le Savoir-former.

Le programme de travail du parrainage est facile à définir ; on peut, par exemple, retenir le suivant :

-Clarifier l’idée et identifier les premières forces et faiblesses de l’idée et du porteur de projet

– Quelle idée ? (source d’inspiration, apparition, évolution, état de clarté, pertinence a priori)

– Quel produit/service ? Pour quels usages ? Pour qui ? A la place de quels autres produits ?

– Quelle adéquation homme- projet : forces et faiblesses, atouts et lacunes dirimantes ?

– Quelles compétences techniques, expériences, qualités personnelles, finances et soutiens ?

-Tester la pertinence économique de l’idée et repérer les conditions de réalisation.

– Quelle pertinence a priori de l’idée, du couple idée de produit/marché ?

– Quelles conditions de réalisation : modalités de réalisation ; réunion nécessaire de moyens.

– Quels facteurs-clés de succès et risque majeurs ?

– Test = faut-il s’arrêter ou continuer d’explorer ?

-Monter et tester le premier projet.

– Compte tenu des moyens commerciaux nécessaires, quels Chiffres d’affaires possibles?

– Compte tenu des moyens de production nécessaires, quels coûts de production ?

– Quels résultats d’exploitation et seuils de rentabilité?

– Compte tenu des immobilisations et du BFR nécessaires, quels financements nécessaires?

– Quels choix possibles de statuts (juridique, social, fiscal) et d’organisation interne.

Le travail à accomplir est de savoir si le projet est viable ou à quelles conditions il peut le devenir mais l’objectif basique du parrainage n’est pas de « donner un poisson » au porteur de projet mais de lui « apprendre à pêcher » , de le former aux méthodes de travail du dirigeant et, en particulier, aux suivantes : repérer et définir un problème, lister les solutions possibles et fonder son choix parmi elles ; prévoir, simuler, pratiquer l’itération ou l’optimisation, etc.

-Un problème est un écart entre une situation vécue et une situation souhaitée et aucune des deux situations n’est facile à définir. On peut ressentir un malaise sans pouvoir en repérer les causes et souhaiter une amélioration sans pouvoir la caractériser mais on ne peut valablement décider sans clarifier les deux situations. C’est là que la fonction « miroir » du parrain est indispensable mais elle doit s’exercer de façon telle que le porteur de projet soit capable de transposer la méthode à tout autre cas.

-A tout problème correspond généralement plusieurs solutions ; en faire la liste et mesurer les effets probables de chacune est la seule manière de choisir en connaissance de cause.

-Prévoir, c’est tenter de voir ce que peuvent être telle situation ou les effets futurs possibles d’une action.

-Simuler, c’est prévoir sur la base d’une hypothèse ; (ex : pour tel prix, quelles seraient les ventes?)

-Procéder par itération  (cheminement), c’est rechercher une solution par approximations successives: par exemple, on part d’une hypothèse de production pour prévoir le coût de revient et le prix de vente mais, si à ce prix on prévoit ne pas pouvoir vendre toute la production, il faut revenir en arrière pour changer la production et/ou le prix, etc.,  jusqu’à trouver la meilleure correspondance possible.

On sait que ces méthodes vont être nécessaires pour monter le projet de création ou de reprise mais aussi que le futur dirigeant aura à en faire usage avant chaque décision.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur”.  A.Uzan. 6/01/2013