Co-construire le changement en entreprise tend à devenir la règle.
Des facteurs multiples imposent à l’entreprise de réaliser des changements fréquents : la technologie, la concurrence nationale ou internationale, l’évolution des besoins des consommateurs, etc.
Mais le changement est, généralement, l’opération la plus difficile à réaliser : il faut repérer le bon changement à opérer, réunir le financement adéquat et, surtout, lever les résistances au changement souhaité.
Ce qui était principalement l’affaire de la direction de l’entreprise conseillée par des consultants externes et imposée à tous les collaborateurs concernés, devient de plus en plus, une affaire intérieure, une affaire de co-construction entre la direction, les managers et le personnel concerné de l’entreprise.
Dès lors, il importe que les managers de tous niveaux aient une connaissance des leviers de cette co-construction et celle de la manière de les mettre en œuvre.
- Les grands leviers de la conduite du changement.
On peut en repérer sept : études, communication, formation, accompagnement, ateliers participatifs, pilotage.
-Les études.
Elles consistent à définir le changement souhaitable, ses impacts sur les autres services de l’entreprise, les acteurs impliqués, et visent à esquisser le plan d’action de nature à faire adopter le changement par tous.
Ces études et les diagnostics sont, en général, faits par de petites équipes : par la direction ou par un manager, par les principaux collaborateurs qui vont devoir implanter le changement et par des collaborateurs capables de présenter les impacts sur les autres services de l’entreprise. Elles devraient aboutir à la définition du projet de changement souhaitable, de ses effets favorables et au repérage des résistances possibles.
– La communication.
La communication consiste à faire bien comprendre les objectifs du projet et les modalités de la mise en œuvre et à en présenter les aspects bénéfiques pour l’entreprise comme pour le personnel.
– La formation.
Elle concerne les metteurs en œuvre et les utilisateurs ; c’est un levier classique qui prends plusieurs formes dont des formes nouvelles, tels que les ateliers participatifs et des moments d’échange.
-L’accompagnement.
Il concerne des metteurs en œuvre du changement. Il peut consister en tutorat, coaching, etc. au bénéfice de petit effectif qui en ont besoin
-Les ateliers participatifs.
Ils réunissent les metteurs en œuvre du changement autour d’un animateur pour échanger sur la perception qu’ils ont du projet et sur ses modalités de réalisation ; pour, éventuellement, exprimer leurs objections ou leurs craintes ou peurs.
On peut aussi organiser des ateliers de brainstorming provoquant des suggestions et aussi des ateliers pour décider quelle mise œuvre réaliser.
Les ateliers participatifs sont des petits groupes réunissant des collaborateurs désireux de faire l’expérience du changement et de transmettre leur opinion à leurs équipes.
-Le contrôle de réalisation.
Il s’agit, ici, des indicateurs d’efficacité des actions réalisées. Ce peut être réaliser une mesure du taux de compréhension du projet, du taux d’adhésion et du taux de participation, en interrogeant tout ou partie du personnel concerné.
- Les étapes de la co-construction du changement
On peut repérer les étapes suivantes.
2.1. La co-construction du projet de changement
La définition du projet de changement a été faite par de petites équipes : par la direction ou par un manager, par les principaux collaborateurs qui vont devoir implanter le changement et par des collaborateurs capables de repérer les impacts sur les autres services de l’entreprise.
Le projet élaboré précise les objectifs visés, les résultats techniques et financiers attendus, les modalités de réalisation (responsables, calendrier, résultats, etc.), les effets favorables espérés sur l’entreprise et sur les équipes ; mais il faut maintenant obtenir l’adhésion de tout le personnel pour réussir la réalisation.
2.2. La première présentation.
Elle doit viser à motiver les collaborateurs directement concernés et à obtenir l’adhésion du plus grand nombre.
La présentation doit surtout souligner ce que le projet apporte aux collaborateurs ; ce peut être :
– le plaisir de réaliser un beau projet et de travailler avec des gens qu’on apprécie ;
– la fierté de réaliser un beau et important projet pour l’entreprise ;
– l’intérêt personnel à la réussite du projet (promotion, formation, etc.) ;
-la sécurité de l’emploi que le projet assure ;
-l’appartenance à l’équipe qui va mener un changement important.
2.3. La manière de convaincre et persuader à s’engager dans le projet
L’explication du projet est, bien sûr, incontournable. Mais on gagne beaucoup à proposer des phases pilotes rassurantes pour tous les acteurs.
Il est utopique de penser obtenir l’implication de tous dès le début. En revanche, on peut chercher à développer l’implication à mesure que le projet avance.
Au début, le projet est un tout « fermé » qui suscite ou pas l’implication selon qu’on a participé ou pas à son élaboration. Mais à mesure que le projet avance des sous-projets divers apparaissent qui peuvent susciter l’implication s’ils sont gérés de manière participative.
Par ailleurs, un niveau d’autonomie, de responsabilité et de « droit à l’échec » est accordé aux collaborateurs qui s’engagent. Les résultats attendus sont précisés mais ce sont eux qui seront contrôlés et non pas les méthodes utilisées, ni les personnes.
2.4. Manager les collaborateurs qui se sont sentis « déracinés » par le changement.
- Lewin nous apprend que le processus de « ré-enracinement » exige une phase de transition. Le manager doit laisser à certains de ses collaborateurs le temps nécessaire de « faire leur deuil » et les aider à faire leur transition.
2.5.Manager les opposants au projet.
A l’annonce d’un changement dans une entreprise, on observe souvent trois catégories de collaborateurs : une minorité d’acteurs très proactifs qui vont s’engager ; une majorité de collaborateurs passifs qui attendent de voir ce qui va se passer et une minorité de détracteurs du changement.
Ces détracteurs doivent être écoutés mais il ne sert à rien de chercher à les convaincre.
2.6.Manager les rumeurs.
Les rumeurs se manifestent devant chaque projet et sont majoritairement critiques du changement malgré les présentations, les explications du directeur du projet, etc. Des « contre messages » vont être émis par les réticents ou détracteurs ; il faut les écouter pour corriger les présentations initiales du projet et mobiliser les tenants du projet pour « contrer » les rumeurs.
- Le manager au cœur de la co-construction du changement
Le co-changement est devenu une compétence clé pour tout manager. C’est le manager qui va transmettre l’importance du changement à ses collaborateurs, donner les clés de la mise en application et veiller à sa réalisation.
Le manager doit savoir aider ses collaborateurs à changer mais doit également savoir changer lui-même pour donner l’exemple, pour incarner le changement par ses paroles et ses actes.
Il doit aussi avoir la maîtrise des méthodes à mettre en œuvre :
–La pédagogie.
Il doit savoir expliquer le changement, donner du sens au changement, mais il doit aussi savoir expliquer les modalités opératoires par lesquelles le changement va se réaliser. Il est important que les salariés expérimentent le changement, qu’ils aient des notions très concrètes pour transformer la réalité en cours.
-L’organisation de terrains d’expérimentation du changement.
C’est dans ces terrains qu’on voit concrètement le changement et ses effets.
-Le contrôle de l’ancrage du changement.
Le manager doit aussi s’assurer que les pratiques nouvelles ont bien remplacé les anciennes ou sont en cours de la faire.
Le manager est bien au cœur de la co-construction du changement.
Source : https://www.coursera.org/learn/reussir-le-changement/home/module/1
Autres articles sur le même thème :
https://outilspourdiriger.fr/le-manager-du-changement/
https://outilspourdiriger.fr/faire-adopter-le-changement/ 1,2,3
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 1/ 03/2026