Critères de choix d’un produit et stratégie commerciale.

Critères de choix d’un produit et stratégie commerciale.

1. Critères de choix et attentes du prospect.

Ce que nous achetons, ce n’est pas la « chose » qui nous est vendue (objet, droit, information, etc.) ; c’est l’ensemble des services potentiels que cette « chose » peut nous rendre au cours de sa durée de vie ; nous l’obtenons contre paiement immédiat d’un prix qui réduit notre capacité d’achat d’autres « choses » et en sachant que la détention et l’utilisation de l’achat va nous imposer des contraintes diverses, matérielles, financières et de temps. Ce raisonnement,  plus ou moins présent à l’esprit d’un particulier, est quasi toujours pris en compte dans l’entreprise où le défaut d’une petite pièce peut conduire à la paralysie. La question posée devant chaque achat est : qu’est-ce que « valent » les produits ou services proposés par les fournisseurs potentiels et comment choisir le meilleur ? Il est clair que le prix d’achat seul n’est pas significatif et que, par suite, le rapport de prix est un critère insuffisant. C’est l’ensemble des coûts d’achats qu’il faut considérer et ajouter au prix d’achat les coûts administratifs d’achat, les coûts de réception, d’installation, de formation du personnel, de respect des règles d’utilisation, de sécurité, de maintenance, etc. éventuellement les coûts induits à l’amont ou à l’aval de l’installation de l’achat dans le cas d’équipements techniques ou informatiques nouveaux. Mais c’est aussi l’ensemble des services rendus qu’il faut considérer ; les services « techniques » assurés par la « chose » mais aussi les qualités de la livraison, les facilités d’installation et d’utilisation, la facilité de la formation du personnel utilisateur ; la robustesse ; la facilité de remplacement par un produit plus puissant ou nouveau ; le service après-vente et la garantie ; parfois les facilités de  financement, etc. ; et surtout les conseils et idées tirés par l’acquéreur, avant, pendant et après l’achat,  d’une collaboration confiante et régulière avec le fournisseur. C’est le rapport entre ces 2 ensembles « services rendus/coûts subits » qui est le vrai critère de choix et en même temps le pari pris puisque que services et coûts sont prévus. Tous les acheteurs industriels, toutes les entreprises tentent de l’établir plus ou moins complètement, plus ou moins intuitivement et attendent des fournisseurs qu’ils contribuent à l’établissement de ce rapport et ne se contentent pas de vanter simplement les « qualités » de leur produit. Aider les fournisseurs à progresser dans ce domaine est l’objectif des deux recherches américaines suivantes : -la première, conduite par deux chercheurs universitaires, vise à inciter les entreprises à se donner les moyens de bien comprendre la « valeur » apportée au client pour affiner leurs  argumentaires de vente et maintenir des relations confiantes et collaboratives avec lui. (“Business Marketing: Understand What Customers Value” J.C. Anderson and J.A. Narus   http://hbr.org/1998/11/business-marketing-understand-what-customers-value/ar/1 ) -la deuxième, conduite par des consultants, les invite à définir leur stratégie générale en fonction des attentes et des critères de choix des clients. “Customer Intimacy and Other Value Disciplines” M. Treacy and F.Wiersema   http://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines/ar/1 . Voir aussi le livre “The Discipline of Market Leaders”

2. Construire des « modèles d’apport de valeur » (Customer value models)

La « valeur » pour le client, est ce que la livraison d’un produit ou d’un service lui apporte comme « surplus », exprimé autant que possible en termes monétaires, par rapport à tous les coûts de l’acquisition. Il n’achète pas s’il ne pense pas obtenir ce « surplus », cette valeur, et c’est la différence entre cette valeur espérée et le prix d’achat qui fait choisir le fournisseur. Les prospects ont ce calcul en tête mais l’hypothèse centrale des auteurs est que s’ils connaissent bien leurs besoins, ils ne savent pas nécessairement ce que “valent ” pour eux les produits susceptibles de satisfaire ces besoins et qu’il appartient au fournisseur, s’il veut réussir, de se rendre capable d’expliquer, de démontrer ses apports « du point de vue du client » ! Progresser dans cette direction doit conduire le fournisseur à développer des “ customer value models ”, des modèles descriptifs et évaluatifs de la valeur que le fournisseur apporte au client dans telle ou telle application. L’étude qu’ils ont faite des premières réalisations dans ce domaine conduit à adopter la méthodologie suivante : -Monter dans l’entreprise un groupe de recherche réunissant des responsables de production, d’ingénierie, de marketing et de vente, les vendeurs apportant leur connaissance particulière du client et de l’utilisation qui est faite de l’offre. -Choisir un segment de marché et, dans ce segment, obtenir la collaboration des clients avec qui des relations étroites et confiantes sont établies et faire valoir à leur yeux les bénéfices qu’ils pourront retirer de la collaboration. –Tracer toutes les étapes que le client parcourt, de l’achat à la revente ou la destruction de l’offre. -Générer la liste la plus complète possible des éléments composant les apports de l’offre et les coûts du client et évaluer, aussi complètement que possible, tous les effets potentiels de l’acquisition sur la rentabilité du client, sans laisser de côté les éléments négatifs. L’information est collectée par l’observation directe,  la collaboration du client, le recours à des experts indépendant, etc. On sait que tous les éléments ne seront pas réunis et que certains ne seront pas chiffrables mais le fournisseur peut se mettre à la place du client de façon plus valide, mieux comprendre les termes de son choix et mieux situer son offre par rapport aux autres. Indispensable dans le cas d’une entrée dans un marché nouveau ou de l’offre d’un produit nouveau, cette méthode de compréhension et d’évaluation des apports de « valeurs » faits au client peut servit de base à l’établissement de relations confiantes et durables avec les clients acquis et de référence aux yeux des prospects. On trouvera dans l’article cité de nombreux exemples d’applications de cette démarche commerciale.

3. Choisir sa stratégie en fonction des critères de choix des clients.

L’hypothèse centrale des auteurs est que le client industriel réunit bien le maximum d’informations sur les produits et les fournisseurs avant de choisir mais qu’il est obligé de procéder à des regroupements d’informations pour décider et qu’il retient les trois critères de décision suivants : – les caractéristiques du produit : caractéristiques techniques, son degré d’innovation, d’esthétique, etc.; – le degré auquel le produit correspond à ses besoins, auquel il est “fait pour lui”; – les autres éléments relatifs à l’opération d’achat : le prix et les coûts d’achat, la qualité de la livraison, le service, la fiabilité du produit et de l’entreprise, etc. Le client établit sa hiérarchie des critères et évalue les offres à l’aune de cette hiérarchie. Il choisit la meilleure offre selon son critère n°1 à condition que l’offre soit convenable sur les deux autres critères. Cette hypothèse sur le processus de choix peut paraître sommaire mais il est difficile de ne pas la reconnaitre comme réaliste, pertinente et surtout simple d’utilisation aussi bien pour établir des « customer value models » et des argumentaires de ventes que pour définir une stratégie. Sur la base de cette hypothèse, l’affirmation centrale des auteurs concernant la stratégie est que toute entreprise doit être suffisamment performante sur chacun des trois critères pour être compétitive mais, comme il lui est impossible d’être excellente sur chaque critère, elle ne peut être leader sur son marché que si elle excelle sur un critère, celui de son choix, et met toute son organisation au service de ce choix. Le schéma ci-dessous représente les 3 axes stratégiques possibles correspondants aux trois critères de choix des clients et indique, à l’origine des axes,  le seuil nécessaire de compétences (« the minimum threshold ») pour les trois critères. (Source =  http://www.enterprise-advocate.com/2012/02/the-tracey-wiersema-value-discipline-model-part-1/ L’observation centrale des auteurs est la suivante : les entreprises qui sont devenues leaders dans leur secteur ont tendu à réduire leur spectre d’activités plutôt qu’à l’étendre et ont choisi une des trois stratégies ci-dessous et mis toutes leurs ressources au service de ce choix, tout en s’efforçant de respecter les standards du marché sur les 2 autres aspects. Voyons les points clés de chacune de ces stratégies La stratégie du “meilleur produit” (Product Leadership). Elle vise à servir les prospects pour qui les caractéristiques du produit est le critère de choix n° 1, de façon générale ou à un moment donné, et consiste à proposer un flux de produits ou de services ayant « le dernier état de l’art », généralement technique. Les capacités clés à détenir sont alors les suivantes -la capacité de veille et de créativité ; -celle de réaliser et de commercialiser très vite ses produits nouveaux ; -celle d’être en permanence à la recherche de nouvelles solutions aux problèmes que son offre actuelle résout. On imagine facilement à quels systèmes d’organisation et de management cela conduit : -une R et D performante ; -un climat de créativité et de saisie des opportunités ; -un refus de toute bureaucratie et autre processus de ralentissement de la décision ; -un personnel de haut niveau ; -un système d’organisation, de communication et de rémunération adaptés à cette stratégie. La stratégie du “sur-mesure” (Customer Intimacy) Elle vise à servir les prospects pour qui le « sur mesure » est le critère de choix n° 1, de façon générale ou à un moment donné, et consiste à proposer des produits et services strictement adaptés aux besoins de ses clients, en fait à un ou des segments de clientèle ou niches. Les capacités clés à détenir sont alors les suivantes : – celle de détecter et d’anticiper systématiquement l’évolution des besoins des clients ; – celle de minimiser le délai entre la demande et la livraison (localisation, distribution etc.) – celle de maîtriser la gestion d’une large palette de produits ou services rapidement livrables à la demande du client (éléments de base et composition d’ensemble variables) : – celle de faire face au coût élevé de la fabrication et du stockage de ses produits et aux besoins de financement de ce “sur mesure” pour gagner la confiance et la fidélité à long terme de ses clients. La stratégie de « l’excellence opératoire » (Operational Excellence). Elle vise à servir les clients dont le critère de choix n°1 est la minimisation du coût d’achat et des disfonctionnement post-achat (délais et qualité de la livraison, facturation, maintenance etc.). Les capacités clés sont alors les suivantes : -celle de minimiser ses frais généraux en optimisant et automatisant son processus de production, de distribution, de gestion des stocks, de facturation et de réception des règlement des clients -celle d’avoir un système performant de logistique et de contrôle de qualité et des coûts. Cette présentation comporte d’incontestables ressemblances avec celles, bien connues, des trois stratégies génériques de M. Porter : – La stratégie de domination par les coûts (Cost leadership strategy) ; celle des entreprises  qui visent à conquérir de larges marchés en offrant des produits standardisés achetables par le plus grand nombre et en tablant sur la faiblesse de leurs coûts de production. – La stratégie de domination par la différentiation (Differentiation strategy) ; celle des entreprises qui visent à conquérir de larges marchés en tablant sur une offre à caractère relativement « unique », en raison de son caractère innovateur ou d’une autre qualité, des services annexés, du prestige qui y est associé, etc. – La stratégie de niche (Niche strategy) ; celle des entreprises qui visent la conquête d’un segment de marché par une offre innovatrice ou ayant une « unicité » spécifiques aux yeux des prospects. Mais son originalité et son utilité pour le praticien tient au lien étroit qu’elle établit avec les attentes et critères de choix des prospects.   Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation epresse de l’auteur ».  A.Uzan. 30/10/2013