L’intensité de la concurrence entre acteurs en place
La première étape est de repérer et caractériser les vrais et plus importants concurrents.
L’appartenance au même secteur d’activité peut ne pas suffire et il faut tenir compte de la concurrence indirecte ; aussi est-ce le critère de substitution tel qu’il est perçu par le client qui désigne les concurrents.
L’étape suivante est de caractériser chaque concurrent au regard des questions suivantes
-Quels sont ses performances et les avantages concurrentiels par lesquels il les obtient ?
-Quels sont ses valeurs, ses objectifs et sa stratégie ?
Mais il faut aussi identifier les situations réelles de concurrence. L’intensité de la concurrence dépend moins du nombre que du degré de concentration des concurrents et, souvent, la concurrence s’opère moins par les prix que par d’autres moyens relevant de la différentiation ou de l’innovation.
L’intensité de la concurrence sera d’autant plus forte que :
-les concurrents sont nombreux et égaux en puissance ;
-la croissance est faible et incite à la bataille pour la part de marché ;
-la sortie du marché est coûteuse en raison de la spécialisation des équipements utilisés ou de l’attachement particulier de l’entreprise à ce marché.
L’intensité de la concurrence sera d’autant plus faible que :
– la croissance et la saturation des capacités affaibliront l’incitation à « se battre » ;
– les possibilités de « coordination tacite » seront fortes en raison du faible nombre de concurrents ou de la présence d’un leader dominant.
La profitabilité de l’ensemble des acteurs en place sera d’autant plus faible que la concurrence porte sur les prix. Elle sera meilleure si la concurrence porte sur la qualité et le service car, alors, s’élèvent la barrière à l’entrée dans le marché et l’avantage sur les produits de substitution. Elle sera la plus forte si chaque concurrent vise à servir les besoins de différents segments avec différents mix de prix-produit-services-marque, etc.
La menace de nouveaux concurrents
Lançant une diversification ou une innovation, ces nouveaux acteurs arrivent avec de l’ambition et des moyens tendant à obliger les acteurs en place à baisser leurs prix et hausser leurs coûts, voire leurs investissements.
La seule menace tend à faire baisser la profitabilité du secteur mais la force réelle de la menace dépend des barrières à l’entrée qui protègent les acteurs en place et des réactions que les nouveaux entrants prévoient.
Cette menace sera d’autant plus faible que :
-les entreprises en place sont protégées par des barrières à l’entrée : la faiblesse de leur coûts (économie d’échelle) ; l’importance de leur clientèle (effet de réseau) ; les exigences de capitaux de leur industrie ; le coût important encouru par les clients pour changer de fournisseur ; leur « accaparement » des canaux de distribution ; les brevets et autres barrières juridiques.
-les entreprises en place possèdent des avantages compétitifs « en réserve » tels qu’une capacité de baisser les prix, d’introduire une innovation, d’emprunter, etc.
-les nouveaux entrants doivent encourir des coûts irrécupérables ;
-les nouveaux entrants prévoient que les acteurs en place vont se battre pour leur survie car les coûts de sortie du marché seraient trop élevés.
La menace des produits de substitution.
Il y a un substitut plus ou moins direct à tout produit ou service et la menace peut être plus ou moins forte. Elle sera d’autant plus forte que :
-le rapport qualité-prix du substitut est meilleur que celui du produit ;
-pour le consommateur, le coût du passage au substitut est faible.
Les substituts peuvent provenir d’entreprises innovantes qui ne sont pas nécessairement acteurs dans le marché menacé.
Le pouvoir de négociation des clients
C’est le pouvoir d’obtenir les conditions d’achat de leur choix en termes de prix, qualité, délais, service etc.
Ce pouvoir de négociation est d’autant plus fort que :
-les clients sont puissants, peu nombreux et capables d’intégrer leur amont ;
-les fournisseurs sont nombreux et les produits peu différenciés ;
-pour les clients, les coûts de substitution d’un fournisseur par un autre sont faibles.
La pression portera surtout sur les prix si :
-le produit acheté est peu différencié ou représente un part importante des coûts ou du budget du client ;
-le client fait peu de profit, manque de liquidité ou doit baisser ses coûts d’achat.
Elle portera plutôt sur la qualité si :
-le produit acheté affecte beaucoup la qualité du produit fabriqué par le client ;
-le produit acheté améliore les performances et réduit les coûts du client.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
C’est le pouvoir d’imposer les conditions de vente. Ce pouvoir est d’autant plus fort que :
-les fournisseurs sont puissants, peu nombreux et capables d’intégrer leur aval ;
-les produits de substitution n’existent pas ou ne sont pas concurrentiels ;
-le nombre des clients potentiels est grand ;
-pour les fournisseurs, les coûts de substitution d’un client à un autre sont faibles alors que pour les clients les coûts de substitution sont forts.
1.2. L’utilisation du modèle.
Définir son positionnement et sa stratégie, c’est repérer et comprendre les forces qui façonnent son environnement, évaluer ses capacités à y faire face et choisir des objectifs et des moyens qui assure la « place » souhaitée et tenable dans son marché.
L’idéal serait d’être dans un marché en croissance, avec une position dominante, une faible concurrence, de faibles pouvoirs de négociation des fournisseurs et des clients, une faible menace d’entrées nouvelles et peu de produits substituts.
Mais la situation la plus fréquente est nettement moins favorable et il faut choisir un positionnement conforme à sa force compétitive ou aller là où les forces compétitives sont moins intenses ; choisir par exemple une stratégie de diversification ou de niche pour faire face à un leader dominant par les coûts.
En dehors de la concurrence entre acteurs en place, la compréhension des forces compétitives donne des indications sur les moyens de se défendre ou de modifier le partage du profit à son bénéfice.
On peut ainsi réduire les pouvoirs des autres types d’acteurs et limiter ainsi les « fuites » de profit vers :
-les fournisseurs ; en standardisant ses achats ou en modifiant sa technologie et en diversifiant ses fournisseurs ;
-les clients et les producteurs de substituts; en accroissant les services rendus et en conquérant les canaux de distribution et autres prescripteurs ;
-les nouveaux entrants ; en élevant les coûts fixes de l’entrée.
On peut aussi imaginer les stratégies d’alliances à conduire pour que le marché croisse et bénéficie à tous les acteurs en place :
-partenariats pour la conquête de nouveaux segments de marché ;
-partenariats entre producteurs et fournisseurs pour améliorer la coordination et limiter les coûts ;
-collaboration sur les standards de qualité peut accroitre la qualité et les services.
L’examen attentif de cette approche laisse apparaitre une grande force et une faiblesse :
-la force d’éclairer très finement la « bataille » pour le partage de la valeur et du profit générés par un marché en signalant l’action de tous les acteurs concernés et pas seulement celle des concurrents en place.
– la faiblesse est d’apporter peu d’éclairage sur les conditions à remplir pour créer un marché et y prendre une position dominante.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan.26/05/2014
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