(Source principale : Mooc « Becoming an Entrepreneur », L.Stach, B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship » MIT Launch. Massachusetts Institute of Technologie)
Cet article s’adresse aux candidats à la création d’entreprise, à ceux qui rêvent de devenir entrepreneur ou à ceux qui sont obligés de s’y préparer.
Concernant la création d’entreprise, ce blog comporte de nombreux articles inspirés des travaux d’experts nationaux et internationaux. Il présente, en particulier, quatre articles intitulés « MIT : 24 étapes pour créer une entreprise » inspirés du livre de B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship », livre qui constitue la méthodologie du MIT en la matière.
Cet
article-ci, issu de la même source, doit être considéré comme une
introduction aux quatre articles ci-dessus. Il aborde sommairement les points suivants :
- Qu’est-ce qu’un d’entrepreneur ?
- Quelle démarche générale suivre ?
- Comment trouver et/ou valider une idée d’entreprise ?
- Quelle offre (ou proposition de valeur) pour quels prospects ?
- Quelle stratégie ?
- Qu’est-ce qu’un entrepreneur
L’entrepreneur exerce une activité spécifique dont on connaît les conditions de succès et les obstacles à surmonter.
1.1. L’activité d’entreprendre.
H.Stevenson, (Harvard Business School) définit ainsi cette activité:
« The pursuit of opportunity beyond resources controlled ». Entreprendre, c’est explorer, exploiter une opportunité d’affaire avec des ressources limitées et, ajoutons, des
risques importants.
Une
opportunité d’affaire. C’est l’opportunité de satisfaire un besoin en créant une entreprise, en proposant une offre nouvelle (produit nouveau, version meilleure ou moins coûteuse d’un produit existant, modèle d’affaire nouveau, prospects nouveaux, ou combinaison de tout cela). Ce n’est pas une simple idée-hypothèse mais une idée dont la réalité, la faisabilité et la pertinence ont été vérifiées et validées.
Avec des ressources limitées. Les ressources initiales de l’entrepreneur sont très rarement suffisantes et le recours à des ressources externes quasi obligatoire et souvent dès le début.
Avec des risques importants. Tout projet d’entreprise est risqué ; il conduit à engager des ressources, parfois importantes, dans l’espoir de récupérer une valeur plus grande ultérieurement. C’est un pari qu’on peut gagner ou perdre selon qu’on a pu ou pas :
-mettre au point la technologie (technique et/ou organisationnelle) nécessaire.
-construire et maintenir l’entreprise (attirer des employés et des partenaires)
-obtenir les ressources de financement à de bonnes conditions.
-faire adopter l’offre par un nombre suffisant de prospects.
Ces risques peuvent être réduits par des ressources financières, en particulier extérieures mais ces dernières ressources ne peuvent être obtenues sans preuves ou présomptions de preuves suffisantes de la capacité du projet de réussir à court terme et de croître à moyen terme.
Créer une entreprise n’est pas conduire un projet scientifique ou humanitaire ; le seul critère de survie et de croissance est d’obtenir des
recettes qui couvrent les frais et les emprunts dans un délai soutenable.
1.2. Les déterminants du succès.
Le MIT définit ainsi les 4 déterminants du succès de l’entrepreneur :
(« Heart -Head – Hands – Home »)
-La
passion de réaliser son projet (« Heart »). Il ne s’agit pas de fougue désordonnée mais de détermination ; de bon équilibre entre confiance et humilité, adaptabilité et esprit de décision, rigueur des méthodes et gestion du temps. Cette passion puise sa source dans l’adhésion à des modèles identitaires ; elle peut aussi venir de l’absence d’autre choix ou « dos au mur ».
–L’acquisition des
informations et compétences nécessaires (« Head »). Elles sont nécessaires pour identifier et valider l’opportunité, monter son modèle d’affaire, commencer à promouvoir et vendre son produit et convaincre de collaborer des partenaires, financiers en particulier.
-L’exploration et la connaissance du «
terrain de jeu » (« Hands »). La liste est longue ici : connaissance aussi précise que possible du problème et du client visés par l’offre prévue ; repérage de la faisabilité, des forces et faiblesses de son offre par rapport à la concurrence; vérification de la disposition des prospects visés à acheter l’offre et de la disposition des partenaires à contribuer au projet, à son financement en particulier.
-L’obtention des
soutiens professionnels et amicaux nécessaires (« Home »). La diversité et la complexité des problèmes à résoudre rendent très fort le besoin de soutien, en matière de compétences (co-fondateurs, mentors, fournisseurs…), de financement, mais aussi de « moral » (famille et amis).
1.3. Les moyens de surmonter les obstacles.
–
L’expérience du domaine ou de la conduite de projet est un avantage indéniable mais leur absence peut être compensée par la passion, la détermination, la volonté d’apprendre et la recherche de l’aide d’autres personnes.
-Les
méthodes de préparation et de conduite du projet sont à la portée de qui veut apprendre.
-La
nouveauté de l’offre n’exige pas nécessairement une innovation technologique ou radicale et il vaut mieux souvent être le deuxième venu sur le marché (imitateur plus performant) que le premier. L’important est de repérer un besoin mal satisfait (non-satisfait ou sur-satisfait) et surtout de proposer une offre compétitive en qualité, prix, disponibilité, etc.
-Rassembler des
collaborateurs ou des mentors n’est pas hors de portée.
-Trouver le
temps nécessaire pour réussir est possible si on se concentre sur l’essentiel et si on sait faire confiance aux autres.
-Surmonter le
dilemme « présomption de preuves du succès – financement » n’est pas facile mais des approches simplificatrices existent : « produit viable minimum » (voir plus loin), étalement des investissements, partenariat, location, etc.
- La démarche générale à suivre.
C’est la démarche définie par le schéma ci-dessous, issu de « Disciplined Entrepreneurship » (« The DE framework »).
L’« Idéation » est le processus de découverte et de validation de l’opportunité d’affaire.
Le « Business Process » est le processus de détermination du modèle d’affaire (Voir les articles sur ce sujet, et d’abord «Le canevas de modèle d’entreprise», « Le modèle d’entreprise, un outil de pilotage stratégique », « Construire et changer son modèle d’affaire »). Il liste la série de questions auxquelles il faut répondre pour « construire » son entreprise :
-pourquoi et pour qui créer ; pour réaliser quel projet, quelle mission ?
-qui est le client type et comment procède-t-il pour acheter ?
-qu’est-il possible de faire pour ce client ; quelle offre lui proposer, quelle promesse lui faire ?
-comment réaliser l’offre à proposer ?
A l’examen du schéma, on comprend aussi qu’il ne s’agit pas seulement de donner une simple réponse à chaque question mais de construire un
système de réponses qui tienne compte de l’interdépendance entre les choix et, surtout, qui assure la survie (rentabilité) et la croissance.
C’est pourquoi la démarche doit être rigoureuse. Elle doit vérifier la pertinence de chaque étape de la construction du projet mais aussi la cohérence d’ensemble.
- Aulet et le MIT définissent « 24 étapes pour créer une entreprise » qui sont analysées dans quatre articles de ce blog.
Dans cet article-ci, seront présentées des introductions à trois points basiques de la création :
L’opportunité d’affaire – Les prospects visés et l’offre – La stratégie.
- L’opportunité d’affaire (« Ideation »)
Comme l’indique le schéma ci-dessous, le processus comporte trois étapes : découverte, filtrage ; validation.
3.1. Découvrir.
Il est difficile de faire du brainstorming ou de chercher des informations à partir de rien. Pour créer la tension créatrice, il faut un
problème à résoudre (écart entre un vécu et un souhaité) et la
situation dans laquelle le problème s’observe.
Généralement, c’est l’intuition préalable qui est retenue comme idée d’opportunité mais on être plus systématique et se donner pour objectif de repérer le ou les problèmes existants dans un domaine donné ; par exemple, repérer dans un secteur d’activité (connu de préférence) quels
besoins (« Needs ») des clients en cours sont mal satisfaits (pas assez ou trop) ou quels
prospects ne peuvent avoir accès à l’offre existante (« Gaps ») , besoins ou/et prospects que l’on pourrait être en mesure de satisfaire par une offre nouvelle.
Une fois repérés un problème et une situation, la question clé à se poser est «
comment pourrait-on faire mieux ? » pour satisfaire les besoins non satisfaits les plus grands et avec
l’aide de qui.
(Voir l’article « L’étude de marché » et l’article « MIT.1 »)
3.2. Filtrer.
Parmi les idées retenues, chacun peut choisir à sa guise mais l’idéal ici serait de prendre en compte les deux critères suivants et d’utiliser le type de graphique ci-dessous:
–
l’adéquation de l’idée à ses désirs et à ses capacités (« Fit ») ;
-le
potentiel de développement de cette idée (« Potential »), potentiel commercial et financier, potentiel de croissance à moyen terme.
3.3. Valider sa sélection.
Une idée d’opportunité d’affaire n’est qu’un faisceau d’hypothèses qu’il faut vérifier et affiner pour construire sa proposition de valeur.
Ici aussi la meilleure méthode est l’entretien non directif avec des acteurs représentatifs et des experts.
- Le choix des prospects et de l’offre. (cf. « Customer » et « Offering »)
Ces deux opérations sont nécessairement liées ; ce sont les caractéristiques du type de besoin ciblé et celles du type de personne concernée qui déterminent les caractéristiques de l’offre à proposer.
4.1. Choisir un segment de marché.
Dans un segment
idéalement défini, le besoin d’achat devrait se poser dans des termes similaires pour chaque prospect et la fourniture se faire à des coûts similaires pour l’entreprise.
Cet objectif est hors d’atteinte mais doit être
approché ; d’abord à partir des types de problèmes ou des types d’utilisation de l’offre prévue, puis via une enquête directe minutieuse auprès de prospects représentatifs et/ou d’experts. Cette étape est incontestablement la plus difficile et celle qui laissera subsister le plus d’incertitudes quelques soient les efforts déployés. Elle doit cependant aboutir au repérage, à la caractérisation et au choix d’un segment de marché (un ensemble de clients potentiels ayant le même type de besoin et, grosso modo, le même type de comportement professionnel) que l’offre prévue peut satisfaire et qui offre un potentiel de développement acceptable.
Rappelons ici qu’une offre nouvelle rencontre la courbe suivante de clients, ce qui désigne les premiers prospects à cibler et à démarcher : les prospects
les plus innovateurs.
Source :
http://thefrenchcom.com.
4.2. Définir une offre ou proposition de valeur
Il s’agit ici de déterminer la meilleure façon de répondre aux principaux besoins non ou mal satisfaits du segment choisi de clients sans céder à la tentation de tout satisfaire.
Définir une proposition de valeur, c’est construire une
promesse à faire au client potentiel et indiquant :
Ce qu’elle peut faire
pour lui ;
Ce qu’elle peut faire
mieux que les autres offres ;
Ce qu’elle peut produire comme
effets bénéfiques « mesurables », vérifiables, pour lui.
La compréhension du processus d’achat du client et en particulier la compréhension de la hiérarchie des motivations, est ici indispensable. Elle ne peut résulter que de l’enquête auprès de prospects représentatifs et/ou d’experts ou,
mieux, de la co-conception avec des prospects-types.
4.3. Réaliser un « Produit viable minimum» (« Minimum Viable Product ») ou un prototype.
Il serait trop risqué de ne valider les choix de prospects et d’offre qu’une fois l’offre complétement réalisée ; mais d’autre part, il est quasi impossible pour un prospect de se faire une opinion sur une simple idée. C’est la prise en compte de cette double préoccupation qui conduit à ébaucher un « Produit viable minimum» (aussi appelé « Preuve valable minimum ») et/ou un prototype, si nécessaire et possible.
C’est le moyen de faire « voir » au prospect les fonctionnalités du produit ou service prévu et, si possible, de le lui faire essayer ; ce peut être une esquisse graphique, une animation vidéo, un prototype, avec des variantes pour stimuler la réaction du prospect.
- La stratégie
Le
défi le plus décisif pour l’entrepreneur n’est pas de trouver l’opportunité d’affaire mais d’être capable de l’exploiter durablement; de
créer de la valeur pour ses clients mais aussi de
capturer une part de cette valeur pour faire vivre et croître son entreprise ; et de
reproduire l’ensemble de ces opérations dans le temps à une
plus grande échelle.
On peut ici choisir entre plusieurs
manières de réussir ou stratégies (Voir les articles « Les outils de l’analyse stratégique » et « Critères de choix d’un produit et stratégie commerciale ») :
-concentrer ses efforts sur un petit segment de marché ou «
niche » et y être dominant ;
-dominer le marché par la
taille et les prix, ou par la
diversification de sa clientèle et sa production.
-devenir le fournisseur du «
meilleur produit » du marché avec un produit toujours innovant ;
-devenir le spécialiste du «
sur-mesure » ;
-devenir le spécialiste de «
l’excellence opératoire », celui qui minimise les dysfonctionnements post-achat (délais et qualité de la livraison, facturation, maintenance etc.).
Choisir une stratégie conduit une entreprise à définir ou prendre en compte, plus ou moins explicitement, les trois types d’éléments suivants :
-ce
pourquoi elle est créée et existe : sa mission, son projet, ses buts ; un publicitaire, S. Sinek, affirme à juste titre
« vos clients n’achètent pas ce que vous faites. Ils achètent pourquoi vous le faites » ;
-ses
capacités : ses forces et faiblesses potentielles, ses avantages concurrentiels ;
-les
opportunités et menaces présentes dans son environnement (demande, concurrence, etc.)
Finalement, choisir sa stratégie dépend de
l’avantage concurrentiel qu’on peut conquérir, lequel peut tenir à l’un ou à une combinaison des facteurs suivants :
-au contrôle d’un
actif-clé (brevet protégeant une innovation, expertise unique, etc.)
-à la qualité de
l’organisation et du management (meilleur produit ou service sur une caractéristique opérationnelle importante, produit le moins cher, livraison ou service après-vente le plus rapide ou le plus fiable)
-au meilleur
ajustement de l’offre aux besoins (premier sur le marché, offre spécialisée pour niche, offre la plus complète.
-à
l’effet de réseau (pour l’utilisateur la valeur de offre augmente avec le nombre d’utilisateurs ; ex. le téléphone.)
Le graphique suivant indique une méthode simple à suivre :
Choisir les 2 principales priorités recherchées par les clients et en faire les axes X et Y (Lo= faible ; Hi= fort) puis tenter de positionner sur cette matrice les principaux concurrents et votre projet.
Si votre projet n’est pas positionné en haut à droit, il vous faut revoir votre idée d’opportunité ou votre identification des besoins principaux à satisfaire et les choix que vous avez faits en matière de segment de marché et d’offre.
Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 24/03/2016
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D'autres articles pourraient vous intéresser dans les thèmes suivants : choix de l’offre, choix de proposition de valeur, choix du segment de clients, démarche de création, déterminants du succès, entreprendre, Entrepreneur, l’idéation, opportunité d’affaire, produit viable minimum, Stratégie
L’« Idéation » est le processus de découverte et de validation de l’opportunité d’affaire.
Le « Business Process » est le processus de détermination du modèle d’affaire (Voir les articles sur ce sujet, et d’abord «Le canevas de modèle d’entreprise», « Le modèle d’entreprise, un outil de pilotage stratégique », « Construire et changer son modèle d’affaire »). Il liste la série de questions auxquelles il faut répondre pour « construire » son entreprise :
-pourquoi et pour qui créer ; pour réaliser quel projet, quelle mission ?
-qui est le client type et comment procède-t-il pour acheter ?
-qu’est-il possible de faire pour ce client ; quelle offre lui proposer, quelle promesse lui faire ?
-comment réaliser l’offre à proposer ?
A l’examen du schéma, on comprend aussi qu’il ne s’agit pas seulement de donner une simple réponse à chaque question mais de construire un système de réponses qui tienne compte de l’interdépendance entre les choix et, surtout, qui assure la survie (rentabilité) et la croissance.
C’est pourquoi la démarche doit être rigoureuse. Elle doit vérifier la pertinence de chaque étape de la construction du projet mais aussi la cohérence d’ensemble.
3.1. Découvrir.
Il est difficile de faire du brainstorming ou de chercher des informations à partir de rien. Pour créer la tension créatrice, il faut un problème à résoudre (écart entre un vécu et un souhaité) et la situation dans laquelle le problème s’observe.
Généralement, c’est l’intuition préalable qui est retenue comme idée d’opportunité mais on être plus systématique et se donner pour objectif de repérer le ou les problèmes existants dans un domaine donné ; par exemple, repérer dans un secteur d’activité (connu de préférence) quels besoins (« Needs ») des clients en cours sont mal satisfaits (pas assez ou trop) ou quels prospects ne peuvent avoir accès à l’offre existante (« Gaps ») , besoins ou/et prospects que l’on pourrait être en mesure de satisfaire par une offre nouvelle.
Une fois repérés un problème et une situation, la question clé à se poser est « comment pourrait-on faire mieux ? » pour satisfaire les besoins non satisfaits les plus grands et avec l’aide de qui.
(Voir l’article « L’étude de marché » et l’article « MIT.1 »)
3.2. Filtrer.
Parmi les idées retenues, chacun peut choisir à sa guise mais l’idéal ici serait de prendre en compte les deux critères suivants et d’utiliser le type de graphique ci-dessous:
–l’adéquation de l’idée à ses désirs et à ses capacités (« Fit ») ;
-le potentiel de développement de cette idée (« Potential »), potentiel commercial et financier, potentiel de croissance à moyen terme.
3.3. Valider sa sélection.
Une idée d’opportunité d’affaire n’est qu’un faisceau d’hypothèses qu’il faut vérifier et affiner pour construire sa proposition de valeur.
Ici aussi la meilleure méthode est l’entretien non directif avec des acteurs représentatifs et des experts.
Source : http://thefrenchcom.com.
4.2. Définir une offre ou proposition de valeur
Il s’agit ici de déterminer la meilleure façon de répondre aux principaux besoins non ou mal satisfaits du segment choisi de clients sans céder à la tentation de tout satisfaire.
Définir une proposition de valeur, c’est construire une promesse à faire au client potentiel et indiquant :
Ce qu’elle peut faire pour lui ;
Ce qu’elle peut faire mieux que les autres offres ;
Ce qu’elle peut produire comme effets bénéfiques « mesurables », vérifiables, pour lui.
La compréhension du processus d’achat du client et en particulier la compréhension de la hiérarchie des motivations, est ici indispensable. Elle ne peut résulter que de l’enquête auprès de prospects représentatifs et/ou d’experts ou, mieux, de la co-conception avec des prospects-types.
4.3. Réaliser un « Produit viable minimum» (« Minimum Viable Product ») ou un prototype.
Il serait trop risqué de ne valider les choix de prospects et d’offre qu’une fois l’offre complétement réalisée ; mais d’autre part, il est quasi impossible pour un prospect de se faire une opinion sur une simple idée. C’est la prise en compte de cette double préoccupation qui conduit à ébaucher un « Produit viable minimum» (aussi appelé « Preuve valable minimum ») et/ou un prototype, si nécessaire et possible.
C’est le moyen de faire « voir » au prospect les fonctionnalités du produit ou service prévu et, si possible, de le lui faire essayer ; ce peut être une esquisse graphique, une animation vidéo, un prototype, avec des variantes pour stimuler la réaction du prospect.
Choisir les 2 principales priorités recherchées par les clients et en faire les axes X et Y (Lo= faible ; Hi= fort) puis tenter de positionner sur cette matrice les principaux concurrents et votre projet.
Si votre projet n’est pas positionné en haut à droit, il vous faut revoir votre idée d’opportunité ou votre identification des besoins principaux à satisfaire et les choix que vous avez faits en matière de segment de marché et d’offre.
