Faire adopter le changement.3 est le troisième article sur ce thème, une troisième approche du même thème relatif au changement dans l’entreprise.
Dans ( https://outilspourdiriger.fr/faire-adopter-le-changement/) on a abordé la résistance au changement, puis présenté le plan de D. Garvin et M. Roberto (Harvard Business School) pour faire adopter le changement.
Dans https://outilspourdiriger.fr/faire-adopter-le-changement-2/ on a présenté les méthodes de l’ESSEC ; celles qui visent à préparer le changement et celles qui visent à mettre en œuvre le changement.
Cet article-ci est inspiré du mooc Coursera donné par des professeurs de l’université de l’Illinois à Urbana-Champaign et intitulé « Managing the Organization ». (https://www.coursera.org/learn/managing-organization/home/welcome)
Son intérêt principal est son caractère pratique, opérationnel.
On présentera d’abord un panorama des sources et des pratiques du pouvoir dans l’entreprise ; puis on examinera les guides d’action proposés par Kurt Lewin (Harvard) ; enfin on développera le plan de J. Kotter et L. Schlesinger (Harvard).
- Les sources et pratiques du pouvoir.
Tout manager doit exercer son pouvoir ou son influence sur ses collaborateurs pour obtenir que les objectifs retenus soient réalisés. Aussi doit-il avoir une claire vision des sources de son pouvoir et des méthodes d’utilisation de ce pouvoir.
1.1. Les source du pouvoir ou de l’influence sur les autres.
En général, la source du pouvoir ou de l’influence sur les autres tient au contrôle d’une ressource critique pour les autres. Plus précisément, on peut repérer les trois catégories de sources suivantes :
– La position hiérarchique.
C’est le pouvoir légal, légitime mais plus ou moins perçu comme tel ; le pouvoir de récompense et de sanction.
– Les qualités personnelles.
C’est le pouvoir de l’expert et le pouvoir de référence (capacité d’être un modèle identitaire).
– Le réseau relationnel interne ou externe à l’entreprise.
Ce réseau peut être fort ou faible selon le nombre de personnes avec qui on est connecté. La place dans le réseau peut être plus ou moins centrale. Les liens peuvent être forts ou faibles selon la fréquence des interactions et des collaborations. Les liens forts sont source forte de soutien mais ce sont les liens faibles (avec des personnes peu fréquentées) qui sont sources d’informations nouvelles. Et le connecteur de réseaux gagne en influence.
1.2. Les pratiques du pouvoir
Le pouvoir peut se pratiquer selon l’une ou plusieurs des modalités suivantes :
– Exercer le pouvoir en utilisant récompenses et punitions pour inciter à adopter le comportement souhaité.
– Eliminer les opposants (si possible sans leur faire perdre la face).
– Tabler sur la réciprocité : accorder soutien et ressources en espérant soutien ultérieur.
– Pratiquer la proactivité, l’offensive pour mettre ses opposants sur la défensive.
– Choisir les batailles importantes à mener et négliger les autres.
Concernant la lutte contre la résistance au plan ou à l’objectif visé, on peut pratiquer les méthodes suivantes :
– Rendre convaincante et désirable la vision de son plan ou de son objectif.
– Marquer de l’empathie pour les opposants à son plan ou son objectif.
– Coopérer avec les opposants en prenant en compte leurs préoccupations et en les intégrant dans son équipe.
– Solliciter l’aide de ses relations et en particulier des acteurs clés.
– Utiliser la persévérance pour user toute opposition
L’objectif est de s’inspirer de cette liste de sources et de pratiques pour choisir les moyens les plus propres à résoudre son problème.
- Les guides d’action de Kurt Lewin (Harvard).
Nouvelles technologies, nouveaux concurrents, menaces et opportunités environnementales, les facteurs de changement organisationnel sont nombreux mais réaliser le changement est difficile. Aussi quelques guides d’action et modèles de changement organisationnel sont-ils nécessaires.
Opérer un changement organisationnel, c’est passer d’un état actuel de tout ou partie de l’entreprise à un état souhaité. Certains changements sont limités, d’autres radicaux ; certains changements réagissent à des menaces d’autres visent à profiter des opportunités ; mais tous, tendent à provoquer une résistance qu’il faut surmonter.
Dans tous les cas, Kurt Lewin (Harvard) propose deux guides d’action et six moyens de réduire la résistance au changement.
2.1. Les guides d’action.
Deux guides de base ;
-Considérer l’entreprise, à un moment donné, comme un cube de glace (le personnel est enraciné dans ses manières de travailler). Il faut, donc, d’abord dégeler, puis changer l’arrangement des « molécules d’eau » ; puis regeler le tout pour éviter le retour aux anciennes méthodes.
-Le changement ne peut se produire que si les forces favorables au changement sont plus fortes que les forces qui freinent le changement. Au départ, les forces qui freinent le changement sont généralement les plus fortes parce que beaucoup d’efforts ont été déployés pour installer l’organisation et les méthodes de travail en cours et parce que le changement génère des incompréhensions, des incertitudes, des craintes, etc. Il faut d’abord réduire les résistances.
2.2. Les moyens de réduire la résistance au changement.
On peut distinguer les moyens généraux et les moyens propres à la lutte contre la résistance.
2.2.1. Moyens généraux :
-Expliquer, justifier.
-Faire participer à la préparation pour impliquer.
-Donner confiance en présentant le soutien prévu.
2.2.2. Moyens propres à la lutte contre la résistance
–Satisfaire les demandes principales des « résistants au changement » pour obtenir leur soutien ;
-Faire participer les « résistants potentiels » aux organes de préparation du changement ;
-Utiliser la menace et la coercition, en particulier en cas d’urgence.
Pour que quelqu’un s’engage dans une initiative de changement qui le concerne, on sait qu’il doit :
– Avoir compris le changement visé et les raisons pour lesquelles il est nécessaire et bénéfique à l’entreprise et à ses salariés ;
– Avoir la conviction que le changement est réalisable parce que soutenu par divers moyens, ;
– Avoir la conviction que le changement représente une aventure passionnante et prometteuse de retombées bénéfiques pour tous.
- Le plan de J. Kotter et L. Schlesinger (Harvard Business School)
La stratégie de changement à retenir dépend des facteurs situationnels clés et le plan de mise en œuvre comporte huit étapes.
3.1. Les types de changements et de stratégies de changement.
La palette possible des changements représente un continuum.
-A une extrémité, on trouve le changement urgent, rapide et préplanifié. La définition en est faite par la seule direction et toute résistance est écartée parce qu’il faut aller vite.
La méthode, souvent pratiquée, peut réussir si les conditions sont favorables mais échouer dans le cas contraire.
-A l’autre bout du continuum, on trouve le changement moins urgent, moins nettement défini et planifié, pour la définition et la mise en œuvre duquel on sollicite la participation des salariés.
La méthode, souvent pratiquée, peut réussir si les conditions sont favorables mais échouer dans le cas contraire.
On a compris que les facteurs situationnels clés sont importants et on peut en repérer quatre :
-la puissance de l’auteur du changement, tenant à son pouvoir ou/et à la confiance qu’il inspire ;
–l’expertise et le temps dont dispose l’auteur du changement ; ce qui détermine la vitesse de réalisation ou le rythme plus lent et plus réfléchie de la participation ;
-le degré d’engagement nécessaire des metteurs en œuvre du plan ; si l’engagement doit être fort, il doit, alors, être conquis avant.
-l’importance de l’enjeu et de la menace qui pèse sur l’entreprise ; ce qui exige d’aller vite et sans précaution inutile ;
Dans l’ajustement de la stratégie aux facteurs situationnels, la difficulté principale surgit lorsque les facteurs sont contradictoires : besoin d’aller vite mais aussi besoin de mieux définir le plan et de conquérir l’engagement.
3.2. Le modèle de mise en œuvre du changement.
La source du schéma en anglais est https://www.accipio.com/eleadership/mod/wiki/view.php?id=1874
La source du schéma en français est S. Salama (Twitter)
Les groupes d’étapes.
Comme l’indiquent les deux schémas suivants, le modèle comporte huit étapes qu’on peut réunir en trois groupes, inspirés de K. Lewin : dégeler, changer, regeler.
-Etapes 1 à 3 : définir le changement nécessaire et activer les acteurs du changement.
-Etapes 4 à 6 : faire comprendre et adhérer et donner les moyens de démontrer la possibilité du succès.
-Etapes 7 et 8 : achever le changement et faire en sorte que toute l’organisation le soutienne.
Les étapes.
– Etape 1 : établir un sentiment d’urgence, en convainquant que le statu quo est trop dangereux pour durer.
– Etape 2 : créer une puissante coalition de dirigeants pour soutenir activement le changement.
– Etape 3 : créer une vision convaincante du changement : vison souhaitable, réalisable et bénéfique pour tous.
-Etape 4 : communiquer la vision à tout le personnel, en segmentant les audiences, et lever les doutes.
-Etape 5 : renforcer la confiance des salariés en leur capacité de mettre en œuvre ; en présentant les soutiens prévus et en minorant les sanctions en cas d’échecs.
-Etape 6 ; obtenir des succès le plus rapidement possible ; pour démontrer la validité des promesses et servir d’encouragement pour tous.
– Etape 7 : consolider le changement visé et si possible le développer ; pour repousser tout retour en arrière.
– Etape 8 : consolider la culture (comportements, normes et valeurs) qui soutient le changement.
Le changement prend beaucoup de temps et peut être épuisant à conduire. Les premiers succès ne doivent pas conduire à « crier victoire » trop tôt car le changement est vulnérable au recul et au retour aux méthodes précédentes.
Source : mooc Coursera « Managing the Organization ». Université de l’Illinois à Urbana-Champaign, (https://www.coursera.org/learn/managing-organization/home/welcome)
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 9/05/2021