Sources : http://www.univ-montp3.fr/infocom/wp-content/REC-attitudes-et-reactions2012.pdf
http://formation-cip.over-blog.com/pages/Les_attitudes_et_leurs_effets_Porter-1583530.html
http://www.cedip.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/Fiche_EL46-1_cle7b41f4.pdf
L’attitude
C’est une manière d’être, de penser, de se comporter dans une situation donnée.
Face à un choix à faire, à un problème à résoudre ou à un autre « objet », notre attitude est notre prédisposition à ressentir, à juger et/ou à agir de telle ou telle façon.
Elle se fonde sur les trois bases suivantes et tend à les indiquer à autrui :
– sur ce que nous croyons et savons concernant l’objet (composant cognitif) ;
– sur les émotions que nous ressentons envers l’objet (composant affectif) ;
– sur notre intention de comportement (composant conatif).
Une attitude peut être construite et fondée ou impulsive et improvisée. Par formation et expérience, on peut s’être forgé telle croyance ou valeur, telle opinion, telle manière de penser, de décider et d’agir ; on peut aussi les avoir adoptés par « imitation » des membres de son milieu ou de « modèles ».
Dans tous les cas, l’attitude du dirigeant est acquise et non innée ; elle sera plus ou moins stable selon ses fondements mais peut changer au vu de ses résultats ou sous l’influence d’autres personnes.
Cet article traite de l’attitude du dirigeant dans l’entretien de face à face qu’il a avec son collaborateur. L’objectif est d’aider le jeune dirigeant à connaître les caractéristiques et les effets des attitudes observables en milieu professionnel pour choisir les siennes en connaissance de cause.
D’autres articles se centreront sur d’autres situations ; par exemple sur les attitudes dans le groupe de travail, les attitudes face au changement, etc.
Les attitudes du dirigeant dans l’entretien « dirigeant-dirigé ».
Retenons ici le type de situation la plus propice à la découverte des attitudes possibles et de leurs effets :
Un collaborateur vient vous parler des difficultés qu’il éprouve à :
-résoudre le problème que vous lui avez confié ou qu’il se pose ;
-à donner l’avis que vous lui avez demandé ou l’opinion qu’il doit se faire ;
-à assurer sa tâche dans les délais ;
-à accepter le climat qui règne dans tel service ; ou à considérer comme juste la manière dont il est reconnu…etc.
Il est clair que le collaborateur exprime un malaise, un désir de surmonter l’obstacle qui l’empêche de poursuivre sa tâche ou freine son efficacité. Il est tout aussi clair que le dirigeant doit réagir, choisir une ou plusieurs attitudes adaptées à la situation et à ses objectifs.
Explorons chacune des six attitudes possibles.
- L’attitude d’évaluation ou de jugement
En substance, elle consiste à dire « vous avez raison / tort d’avoir fait X ou de penser Y»
Le dirigeant s’institue en juge, affiche son système de valeurs comme modèle et souligne la différence de statut et la dépendance du collaborateur.
Il se peut que le jugement soit éclairant pour le collaborateur, mais ce dernier ne peut s’empêcher de penser que le dirigeant l’a établi sans chercher à mieux comprendre et il tendra probablement à avoir l’une des réactions suivantes :
-en cas de louange : taire tout ce qui est de nature à être défavorablement évalué ;
-en cas de critique : culpabiliser, se fermer, chercher à se justifier contre un jugement hâtif.
On voit que cette attitude tend à produire des résultats négatifs pour tous ; le dirigeant a jugé sans être sûr d’avoir compris et le dialogue est désormais soit biaisé soit fermé, ce qui laisse le problème entier.
Cette attitude est donc à proscrire, particulièrement au début de l’entretien et ne doit être utilisée que comme moyen pédagogique dans une relation de confiance.
- L’attitude d’interprétation.
En substance, elle consiste à dire « si vous avez fait X ou pensé Y, c’est parce que … »
Le dirigeant tente de se mettre à la place du dirigé et explique ce que ce dernier ressent ou éprouve mais d’après ses propres connaissances, ressentis, valeurs, etc…Il renforce d’autant plus la dépendance du dirigé qu’il évoque des causes sous-jacentes non citées par ce dernier et apparait comme « celui qui sait » devant « celui qui ne sait pas ».
Il se peut que l’interprétation soit éclairante pour le collaborateur, mais ce dernier ne peut s’empêcher de penser que le dirigeant l’a conduite sans chercher à mieux comprendre le problème ni à vérifier la pertinence de l’interprétation et il tendra probablement à avoir l’une des réactions suivantes :
– se fermer de crainte de dire des bêtises, estimant que le dirigeant sait mieux que lui ;
– se fermer parce qu’il se sent incompris ou voit ses propos systématiquement déformés.
Comme la précédente, cette attitude est donc à proscrire, particulièrement au début de l’entretien et ne doit être utilisée que dans une relation de confiance et comme suggestion soumise à l’interlocuteur.
- L’attitude de soutien.
En substance, elle consiste à dire « ce n’est pas grave, je vais vous aider, etc. »
Le dirigeant tente de rassurer le collaborateur en minimisant le problème, l’importance des difficultés, en dédramatisant, en banalisant la situation. Ce faisant, il accroit la dépendance du dirigé en l’instituant comme aidé ou soutenu.
Il se peut que cette attitude apaise sur le moment la crainte ou la colère du dirigé, mais ce dernier ne peut s’empêcher de penser que le dirigeant s’exprime sans chercher à mieux comprendre, voire cherche à se débarrasser du problème et il tendra probablement à avoir l’une des réactions suivantes :
-se sentir humilié, dévalorisé, faible et accepter sa passivité;
-se sentir incompris et refuser de poursuivre l’entretien avec une personne incapable d’apprécier l’importance de ses problèmes.
Comme les précédentes, cette attitude est donc à proscrire, particulièrement au début de l’entretien et ne doit être utilisée que dans une relation de confiance et comme soutien aux efforts faits par le dirigé pour progresser dans l’expression et la prise en charge du problème.
- L’attitude de décision. (Conseil directif)
En substance, elle consiste à dire « il n’y a qu’à faire X, voilà ce qu’il faut faire, etc. »
Le dirigeant s’institue en décideur ou conseiller directif et renforce la différence de statut et la dépendance du collaborateur.
Il se peut que cette attitude soit bénéfique au dirigé, en simplifiant le problème ou en indiquant des voies de solution non envisagées mais le dirigé ne peut s’empêcher de penser que le dirigeant s’exprime sans chercher à mieux comprendre et tendra probablement à avoir l’une des réactions suivantes :
-se sentir assisté, voire déchargé du problème, puisque le dirigeant « sait tout faire »
–faire sentir au dirigeant qu’il s’est débarrassé du problème sans chercher à vérifier ses bases en l’écoutant jusqu’au bout.
Comme les précédentes, cette attitude est donc à proscrire, particulièrement au début de l’entretien et ne doit être utilisée que dans une relation de confiance et comme suggestion soumise au dirigé.
- L’attitude d’enquête
En substance, elle consiste à demander « pourquoi, comment, combien, à qui la faute ? »
Le dirigeant s’institue en enquêteur mais pour vérifier ses propres intuitions ou hypothèses.
Certes, il montre ainsi qu’il porte intérêt au dirigé et cherche à comprendre ce qu’il vit et il se peut que les questions aident le dirigé à mieux définir voire résoudre le problème mais le dirigé peut aussi tendre à avoir l’une des réactions suivantes :
–refuser un interrogatoire qu’il ressent comme plus ou moins « policier », plus ou moins « manipulé » et lui donnant l’impression d’être le coupable présumé ;
–modifier les réponses qu’il aurait données spontanément ou mentir ou omettre par crainte, etc.
Par rapport aux précédentes, cette attitude ne présente de progrès que sur un point ; le dirigeant tente de comprendre avant de juger, d’interpréter, de consoler ou de conseiller.
- L’attitude de compréhension (empathie)
Elle consiste à dire « si je vous entends bien, vous pensez que… est-ce bien cela ? »
Le dirigeant s’oblige, avant tout, à montrer à l’interlocuteur qu’il cherche vraiment à le comprendre (pas à le juger, ni à interpréter ou décider à sa place, ni à le consoler, ni à vérifier) et à l’aider à voir clair en lui-même ; en se mettant à sa place , en facilitant son expression, et en soumettant ce qu’il comprend à l’approbation de son interlocuteur par la reformulation : reformulation- reflet en lui servant de miroir (ex: vous voulez dire que…) ou reformulation-clarification (ex: si j’ai bien compris, l’essentiel du problème est …).
L’empathie et l’écoute active met le dirigé en confiance et l’incite à présenter et à examiner le problème sans réticence ni crainte. Il ne se sent plus seul et n’est plus prisonnier de son problème; il peut prendre du recul et exercer à nouveau son pouvoir de réflexion.
Il est clair, cependant, que cette situation n’est possible que si le dirigé a une confiance totale en son dirigeant ; s’il est assuré que son dirigeant a pour objectif premier d’aider ses collaborateurs à résoudre les problèmes plutôt que de les obliger à se conformer à ses valeurs ou ses ordres.
- Conclusion
Pour tout dirigeant la bonne attitude est celle qui facilite la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Concernant tel collaborateur, un dirigeant peut vouloir, à tort ou à raison, ne pas écouter ses plaintes, lui dire clairement le jugement négatif qu’il porte sur lui, estimer devoir clairement le traiter en assisté ou en coupable présumé ; et par suite, adopter délibérément l’attitude qui produit ces résultats.
Mais le dirigeant peut aussi vouloir être informé des problèmes que rencontrent ses collaborateurs et le plus tôt possible pour en éviter l’aggravation et les effets induits dans l’entreprise; il peut aussi vouloir que ses collaborateurs ne cherchent pas à fuir leurs problèmes mais qu’ils se sentent capables de les résoudre, éventuellement avec l’aide des autres.
Il est clair que dans ce dernier cas, l’attitude de compréhension est la plus efficace même si c’est la plus coûteuse en temps ; c’est par elle qu’il faut commencer et c’est elle qui légitime les attitudes d’enquête, de conseil, de soutien, voire celles d’interprétation et de jugement.
NB : Il est possible à chacun de vérifier cette conclusion par une expérience personnelle : exposez une de vos difficultés (réelle ou simulée) à vos connaissances ; repérez les attitudes prises par vos interlocuteurs et comparez les effets qu’elles produisent sur vous.
Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A.Uzan. 14/06/2013