L’entreprise, aussi, peut mourir, c’est-à-dire cesser son activité faute de client ou de moyens financiers, être contrainte à la cessassions par décision judicaire ou être rachetée.
Mais ces aboutissements malheureux ne sont pas toujours des « accidents » ; ils ne sont pas, non plus, les causes de la « mort » de l’entreprise. Les causes sont plus profondes ; ce sont des erreurs fondamentales faites par sa direction qui en font une victime.
-Victime d’une conception trop étroite ou trop large de sa raison d’être.
-Victime d’un choix de structure organisationnelle inadapté.
-Victime d’une crise de croissance.
-Victime de la nécessité d’exploiter et d’exploration en même temps.
- Victime d’une conception trop étroite ou trop large de sa raison d’être.
Concernant la raison d’être d’une entreprise, on sait que l’opposition est forte entre la recherche du profit et la responsabilité sociale.
Les tenants du profit avancent que la recherche du profit déclenche la concurrence, l’innovation, puis la croissance et l’emploi (les profits d’aujourd’hui sont les investissements de demain et les emplois d’après-demain) ; et que ce sont les pouvoirs publics et les citoyens qui doivent prendre en charge la responsabilité sociale.
Cette conception de la raison d’être est considérée comme trop étroite, sinon fausse, car l’entreprise ne peut pas faire de profit sans mobiliser le réseau de parties prenantes lié à son activité que sont les actionnaires, les salariés, les fournisseurs, les partenaires, l’Etat, etc., en répondant à leurs besoins. Et le profit devient alors un résultat et non une raison d’être
En revanche, il est peu clair et peu mobilisateur de retenir ce réseau de parties prenantes comme raison d’être de l’entreprise car il est divers et composé de demandes concurrentes.
En tous cas, l’entreprise risque beaucoup à ne retenir étroitement qu’une de ces conceptions.
On peut concilier ces deux conceptions, par exemple de la façon suivante :
-en déclarant que la raison d’être est le profit pour réaliser la satisfaction de toutes les parties prenantes ;
-en énonçant les valeurs sociales que l‘entreprise entend respecter et mettre en œuvre.
L’entreprise doit en effet faire du profit pour démonter son efficacité, rémunérer ses parties prenantes, assurer son avenir ; mais elle doit aussi donner du sens aux activités de ses parties prenantes, en particulier de ses employés.
- Victime d’un choix de structure organisationnelle inadaptée.
2.1. Le besoin d’une structure organisationnelle
On sait que l’information doit circuler verticalement et horizontalement dans l’entreprise.
Les managers et la Direction ont besoin d’informations correctes et opportunes de la part de leurs collaborateurs pour prendre de bonnes décisions, transmettre les ordres et assurer le contrôle des réalisations.
Les salariés doivent échanger entre eux pour collaborer, pour coordonner et pour synchroniser leurs activités.
La structure organisationnelle est la manière dont les tâches sont divisées, groupées, coordonnées pour assurer les objectifs de l’entreprise et permettre à direction de contrôler les réalisations.
Il y a plusieurs façons de s’organiser. En fait, la meilleure structure dépend de la stratégie et de l’environnent de l’entreprise.
Une stratégie de faible coût et de concurrence sur les prix exige une structure organisationnelle différente d’une stratégie de différenciation. Une culture de la créativité n’est pas compatible avec une structure organisationnelle rigide. Une PME ne peut pas avoir la même structure qu’une grande entreprise.
2.2. Les types de structure pratiqués
Si l’on écarte la structure matricielle réservée aux très grandes entreprises, les autres structures pratiquées sont connues parmi lesquelles il faut choisi ou qu’on peut combiner.
2.2.1. La structure fonctionnelle
Elle re groupe les personnes et les tâches autour d’activités similaires, comme le montre l’organigramme ci-dessous :
C’est une structure simple et facile gérer ; elle permet aux salariés de développer une expertise dans leur fonction, réduit la duplication des rôles, facilite le respect des normes de qualité et la cohérence intérieure de chaque fonction.
Mais ses inconvénients sont connus : elle ne facilite pas l’adaptation à un environnement changeant, n’incite pas à l’innovation et centre la motivation et l’efficacité des collaborateurs sur la fonction et non sur les objectifs de l’entreprise.
Cette structure semble donc plus adaptée aux PME qui opère dans un environnement stable.
2.2.2. La structure divisionnaire
Cette structure regroupe les personnes et les tâches par type de client ou par type de produit ou par zone géographique comme le montre l’organigramme ci-dessous :
Des divisions semi-autonomes fonctionneraient comme des entreprises distinctes dans des domaines fonctionnels, tels que le marketing, la comptabilité et la production, tous hébergés au sein de la division. Elles disposeraient de leur propre compte de résultat et il serait facile de contrôler son fonctionnement.
Cette structure a pour avantages potentiels une adaptabilité accrue, une plus grande focalisation sur les produits et les consommateurs, et une meilleure communication et coordination entre les fonctions.
En revanche, elles ont du mal à coopérer car la concurrence pour les ressources peut s’installer et centrer les efforts sur les intérêts de la division plus que sur ceux de l’entreprise. Par ailleurs, elles nécessitent une duplication coûteuse des fonctions.
Les structures divisionnaires conviennent généralement mieux aux grandes entreprises qui proposent de nombreux produits ou services, ou aux entreprises qui desservent des marchés distincts et opèrent sur des sites géographiques où les besoins et les souhaits des clients sont très différents d’un site à l’autre.
Elles fonctionnent, également, mieux dans des environnements concurrentiels plus complexes et en évolution rapide.
2.2.3. Les autres structures moins fréquentes
2.2.3.1. La structure de réseau.
L’entreprise se concentre sur ce qu’elle fait de mieux et externalise les autres tâches en les confiant à des partenaires extérieurs.
Structure organisationnelle flexible et peu coûteuses elle peut rendre l’entreprise dépendante de ses partenaires.
2.2.3.2. La structure d’équipes et de projets.
Ce type de structure est très adaptable car la composition de l’équipe dépendant du projet peut évoluer.
2.2.3.3. La structure hybride.
C’est une combinaison des structures présentées ci-dessus
- Victime d’une crise de croissance.
Toute entreprise cherche à croître mais la croissance s’opère par étape et chaque étape tend à générer un type de défi que l’entreprise doit surmonter.
On peut repérer les quatre étapes suivantes = étapes de l’entrepreneuriat, de la délégation de pouvoir, de la formalisation et de l’adaptabilité.
-Le défi de l’étape entrepreneuriale : le leadership.
Les innovateurs ne sont pas nécessairement les mieux armés ou désireux de diriger l’entreprise ; d’où la nécessité de trouver un leader réalisateur.
-Le défi de la délégation du pouvoir.
La vision claire et le leadership ont émergé, une structure est mise en place, une culture se forme.
Le défi est de donner plus d’autonomie aux employés car la direction ne peut pas tout faire.
-Le défi de l’excès de contrôle bureaucratique (plus de règles, de procédures et de contrôles).
Le défi est de réactiver les structures informelles pour rendre la coordination plus facile et favoriser l’innovation.
-Le défi de l’adaptabilité.
L’entreprise doit s’assurer qu’elle est capable de s’adapter à un environnement changeant
On peut reprendre cette idée de cycle de vie en examinant les évolutions nécessaires du manager.
-Etape 1. L’homme qui fait tout
-Etape 2. De l’homme qui fait tout au coach qui accompagne, entraine et soutient, lorsqu’il commence à y avoir des salaries et des managers
– Etape 3. Du soliste au chef d’orchestre.
Une fois du personnel engagé, le créateur peut conserver une fonction de spécialiste dans le domaine de son choix mais de plus en plus sa fonction sera celle d’un chef d’orchestre centré sur la définition du public à satisfaire et du choix de la musique à jouer (marketing, stratégie, définition de l’offre, etc.), de la composition de l’orchestre (recrutement), de la définition de la façon de jouer de chaque musicien, de l’entrainement inlassable nécessaire au « jouer ensemble ».
Il doit combiner les 3 sous-fonctions de tout leader : « prophète, instituteur et gendarme »
- Victime de la nécessité d’exploiter et d’explorer en même temps.
Le défi le plus grand de toute entreprise est de s’adapter à son environnement.
Cet environnement concerne surtout la concurrence mais aussi d’autres facteurs plus généraux (Les facteurs politiques, facteurs économiques, socioculturels et facteurs technologiques, comme nous l’apprend la méthode PEST)
Il représente la principale incertitude pour l’entreprise et devient d’autant plus difficile à manager qu’il est complexe (nombre de produits, clients et fournisseurs, etc.) et instable (fréquence et rapidité des changements des désirs des clients et des technologies, etc.)
Pour faire face à la complexité, les entreprises tendent à créer des départements spécialisés ; ce qui ne résout le problème que partiellement (décodage de l’environnement) car s’installe une concurrence entre départements.
Pour faire face à l’instabilité de l’environnement externe, les entreprises tentent généralement d’accroître leur l’adaptabilité et leur flexibilité (structure plus décentralisée, délégation de pouvoir, renforcement de la coordination horizontale).
L’objectif général de toute entreprise devient alors d’accroître son pouvoir sur l’environnent et en particulier sur ses concurrents.
Mais le défi le plus grand provient des innovateurs et en particulier des nouveaux entrants innovateurs.
Face à tout environnement il est normal que l’entreprise continue d’exploiter ses forces (ressources, savoir-faire, etc.) voire de les développer par des investissements ; mais cela tend à la conduire à négliger le plus grand danger représenté par les niveaux entrants armé d’une innovation de rupture.
Les recherches sur le sujet ont montré l’évolution suivante ;
-les entreprises en place tendent à négliger le nouveau produit plus sommaire que le produit existant et moins apprécié par les clients ;
-l’entrant innovateur commence à conquérir une niche de marché et peu à peu améliore le produit nouveau, rendant le même niveau de service que les produit en place mais à un coût plus faible.
-l’entreprise en place cherche alors à acheter l’entreprise innovatrice mais peut ne pas y parvenir et commence son déclin.
C’est le piège de l’exploitation de la compétence et des savoir-faire de l’entreprise qui réussit ; ce qui tend à la faire négliger l’exploration des innovations qui se préparent ou qu’elle doit préparer.
Source : https://www.coursera.org/learn/designing-organization/home/week/1
Pour aller plus loin.
https://outilspourdiriger.fr/la-raison-detre-dune-entreprise/
https://outilspourdiriger.fr/les-trois-managements-1/ et 2 et 3.
https://outilspourdiriger.fr/manager-le-cycle-de-vie-dun-produit/
https://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-rupture/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 22 /03/2025