Les outils de l’analyse stratégique. 2

(Source principale =  « Foundations of Business Strategy » cours donné par M.J. Lenox 

à la Darden School of Business de l’Université de Virginie et disponible sur https://www.coursera.org.

Les schémas ci-dessus, présentés dans l’article précédent, indiquent combien il est important, pour toute entreprise, d’identifier : – ses « capabilities », c’est-à-dire ses compétences spécifiques, ses avantages concurrentiels par rapport à ses concurrents. – les risques pesant sur ses compétences et même sur son existence, du fait de l’évolution des marchés et en particulier des innovations. Ce sont les outils nécessaires à l’analyse de ces deux points qui sont ici présentés : -La “Capability Analysis » ou  l’analyse des compétences et avantages concurrentiels ; -Le « Competitive Live Cycle »  ou le cycle de vie des produits en concurrence.

1. La “Capability Analysis “ 

La “capability” d’une entreprise est, en effet, sa capacité,  son habilité, son aptitude à combiner et mobiliser ses moyens techniques, humains et relationnels pour faire mieux que la concurrence sur un ou plusieurs points et, ainsi, construire les avantages concurrentiels qui lui assurent la survie et la croissance. L’analyse de ces compétences, la “Capability Analysis “ est l’outil qui permet de repérer et d’analyser ces capacités – compétences et de voir à quelles conditions elles procurent des avantages concurrentiels.

1.1. Les sources de « capabilities ». Cette analyse établit que les « capabilities »  d’une entreprise résultent de la combinaison de ses actifs corporels (moyens techniques de production), de ses actifs incorporels (marque, réputation, expertise, accord commercial,  loyauté de son personnel etc.), des compétences de son personnel  et de ses savoir-faire accumulés représentés par ses processus, ses technologies et ses systèmes de support. -Les actifs de l’entreprise sont d’incontestables conditions nécessaires mais non suffisantes. -Le savoir-faire du personnel est sans doute la source la plus importante. Tous les talents comptent et dans toutes les zones de l’entreprise. Mais les talents clés sont ceux des hommes qui ont la plus grande influence sur la longueur et le coût des processus-clés ainsi que sur la qualité des produits. Il y a des zones d’activité où les compétences-clés sont critiques parce qu’elles sont centrales dans les processus et quasi-irremplaçables. -Les processus et procédures représentent la connaissance accumulée, l’expérience capitalisée,  les savoir-faire  et routines pour réaliser tel travail et obtenir tels résultats. Et certains sont des facteurs – clés de la « capability » parce qu’ils déterminent la plus grande part des coûts des produits ou de la satisfaction des clients. – Les connaissances technologiques sont la condition des améliorations et changements des processus et outils. – Les systèmes de support (Système d’information, bases de données, etc.) aident à l’automatisation des processus, à accroissement de l’efficacité du travail, à l’échange entre les collaborateurs, et au fondement et à vitesse de prise de décision.

1.2. Le repérage des sources dans l’entreprise.

La démarche doit être la suivante comme l’indique les 2 schémas ci-dessus : – repérer les activités composant la chaine de valeur de l’entreprise pour chaque produit ou domaine d’activité spécifique (DAS à facteurs-clés de succès spécifiques) ; – identifier les compétences clés nécessaires pour réaliser chaque activité de la chaine ; – évaluer, pour chaque activité clé,  les compétences de l’entreprise au regard de la concurrence ; – identifier les activités où l’entreprise possède des compétences particulières décisives, celles où elle est manifestement en retard, etc. 1.3. Des sources de « capability » à l’avantage concurrentiel. A l’issue de cette démarche, on ne trouve, généralement, qu’un tout petit nombre de compétences susceptibles de devenir des avantages concurrentiels décisifs ; encore fait-il qu’elles remplissent les conditions suivantes : -que la compétence décisive soit « soutenue » par les autres sources de compétences (« alignment ») ; -qu’elle soit une vrai barrière à l’imitation (« sustainability ») ; par exemple une barrière légale (marque), le contrôle d’un ressource rare, le résultat d’une longue expérience accumulée, etc. ; -qu’elle soit aussi durable que possible compte tenu du rythme de l’innovation dans le secteur, en résistant aux complaisances, résistances, myopie, etc. souvent générées par le succès.

2. Le cycle de vie des produits en concurrence

2.1. Les étapes de l’évolution On observe généralement qu’un produit naît et meurt en quatre grandes étapes, chaque étape présentant des caractéristiques commerciales et économiques spécifiques. –L’émergence. Un produit reposant sur une nouvelle technologie apparaît, souvent proposé par une petite entreprise, parfois par plusieurs présentant quelques différences de technologie, toutes jouant la stratégie de différentiation ou de niche. Les ventes sont faibles parce qu’il est difficile de prendre la place des produits anciens;  les coûts unitaires sont élevés, surtout  les coûts unitaires fixes parce que la capacité de production n’est pas saturée, et les pertes d’exploitation sont fortes. –La croissance. Une conception du produit nouveau finit par s’imposer. Des concurrents nouveaux entrent dans le marché ; les ventes croissent fortement car le produit nouveau prend la place des anciens ; les coûts unitaires baissent, les coûts fixes grâce au volume et les coûts variables grâce à l’expérience, ce qui génère un net accroissement des profits. –La maturité ;  la croissance des ventes se ralentit ; des surcapacités apparaissent ; les innovations se déplacent du produit vers les processus de production, de distribution ou de service ; des absorptions et sorties du secteur se réalisent ;  un petit nombre de grosses firmes efficientes subsistent et un ordre concurrentiel plus stable s’installe. –Le déclin : le produit est remplacé par des produits nouveaux ; il  n’a plus d’avenir, sauf mise en œuvre d’une politique de rajeunissement technique ou commerciale.

2.2. L’inégale capacité de résistance des firmes en place

Les entreprises les moins résistantes sont celles : -dont les compétences sont les plus faibles sur les plans technologique ou organisationnel ou commercial ; -dont les compétences, puissantes avant l’innovation, sont devenues des rigidités limitant la perception du  danger ; -qui refusent de changer rapidement de peur de perdre leurs avantages en canibalisant leurs produits. Les entreprises qui se maintiennent sont les suivantes : -celles qui ont les moyens techniques, humains et financiers d’intégrer l’innovation  récente dans leur offre par diversification de leur activité ou par absorption des innovateurs. – celles qui offrent aux clients l’assurance de la permanence de la marque, de la qualité etc. ; – celles qui sont capables de créer des produits ou services complémentaires au produit nouveau.

2.3. Les questions (difficiles) à se poser.

Toute entreprise doit aujourd’hui admettre que son environnement concurrentiel va changer et, sans doute, plus rapidement que par le passé sous l’effet d’innovations de produit ou de processus. Tenter de prévoir cette évolution et de s’y préparer conduit à se poser une série de redoutables questions sur chaque produit et sur la chaine d’activités qui le réalise : Concernant la situation en cours et à court terme du produit: -à quelle étape du cycle de vie le produit se situe-t-il ? Combien durera la phase de croissance ou de maturité ? -que valent les compétences clés qui soutiennent les ventes ? -que valent les compétences clés chargées d’adapter le produit aux besoins du marché ? -quels produits complémentaires ou alliances nouvelles seraient de nature à renforcer l’avantage concurrentiel du produit ? En présence de plusieurs produits, on raisonnera en terme de gestion de portefeuille de produits.   Concernant la situation future à plus ou moins long terme : -quelles innovations sont « dans l’air », concernant la technologie, les produits ou les processus ? -quels seraient les effets possibles sur l’entreprise des innovations les plus probables ou d’une série de types d’innovations ? -quelle capacité d’innovation avoir ? -quelle capacité avoir d’imiter les innovateurs etde créer des produits complémentaires ?

« Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan.  2/04/2013

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