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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Les risques de mauvaise décision Les risques de mauvaise décision

Les risques de mauvaise décision concernent la manière dont un acteur (un dirigeant, un manager, etc.) fait le choix d’une solution au problème qu’il doit résoudre.

On sait qu’un problème est un écart entre un vécu et un souhaité et que la solution idéale est celle qui maximise la réduction de cet écart. La décision est le processus qui conduit à cette solution.

Chacun de nous résout rapidement les problèmes banals du quotidien mais dès que les enjeux deviennent importants (achats importants, choix d’orientation, etc.) la décision devient plus difficile à préparer et à prendre.; les risques de mauvaise décision augmentent.

C’est aussi ce qui se passe dans l’entreprise. Certaines décisions liées aux opérations quotidiennes sont plus ou moins routinières mais la plupart des autres engagent l’avenir de l’entreprise.

Au fond, ce sont les décisions importantes que prennent les dirigeants et les managers qui façonnent cet avenir. Aussi est-il important pour eux de bien connaître ce qui peut les conduire à courir les risques de mauvaise décision.

 

On explorera successivement les sources de risques de mauvaise décisision suivantes : les modèles de prise de décision ; les biais cognitifs

(Biais décisionnels) ; les risques éthiques ; les rationalisations a posteriori.

 

  1. Les modèles de prise de décision.

On repère trois modèles de prise de décision : la décision rationnelle, la décision de rationalité limitée et la décision intuitive.

1.1 La décision rationnelle.

La décision rationnelle est un processus logique et systématique qui vise à produire la décision optimale.

Le processus conduit le décideur à réaliser les étapes suivantes :

– identifier clairement le problème qui se pose (l’écart entre le vécu et le souhaité) ;

– établir et pondérer les critères les plus importants qui servirons de base à la décision ;

– générer les solutions alternatives possibles au problème posé ;

– évaluer chaque alternative selon les critères de décision retenues ;

– choisir la meilleure alternative en fonction des résultats de l’évaluation ;

– évaluer les résultats de la décision prise.

Les recherches ont montré que ce modèle n’est quasi jamais réalisé parce qu’il admet des hypothèses irréalistes :

– les termes du problème sont rarement très clairs, en particulier le souhaité, et donc, sont peu clairs et les préférences et les objectifs à poursuivre ;

– les critères d’évaluation des alternatives et leur pondération sont difficiles à établir ;

– la capacité de collecter et de traiter les informations relatives à chaque option possible est quasi hors de portée ;

– le meilleur gain est finalement le critère de choix retenu, sans considération des autres critères.

Il est sûr que ce modèle de décision sert de « modèle » à tous les managers mais tout aussi sûr que beaucoup de ses hypothèses ne peuvent pas être respectées. Les limites cognitives et informationnelles rendent difficile la prise de décision vraiment rationnelle dans la plupart des cas importants.

1.2.La décision de rationalité limitée

Le coût à encourir, le temps à dépenser, la capacité à mobiliser pour recueillir toutes les informations nécessaires à la décision rationnelle conduit les managers à se contenter souvent d’une solution jugée satisfaisante, sans savoir si elle est optimale.

Par ailleurs, en entreprise, les décisions sont souvent prises par des groupes de décideurs ; ce qui ajoute à l’ambiguïté, voire à la contradiction des objectifs, et tend à remplacer le processus rationnel par un processus politique où ce sont des coalitions qui définissent les objectifs à poursuivre et les moyens à utiliser.

Les managers doivent décider dans l’incertitude en raison des limites de leur capacité à recueillir et à traiter toutes les informations nécessaires et doivent se contenter d’une solution satisfaisante.

Des coalitions se forment qui définissent les problèmes à traiter et doivent, alors, se contenter de la première solution acceptable trouvée, sans s’engager dans une recherche exhaustive de toutes les solutions disponibles.

1.3.La décision intuitive.

L’intuition conduit à prendre une décision sans avoir besoin de recourir à un raisonnement analytique conscient.

On fait confiance à son instinct, à son expérience ou à son expertise pour décider.

La décision intuitive peut être prise par un expert, dans son domaine, et s’avérer très bénéfique. On peut être, aussi, conduit à y recourir si le problème est indéfinissable ou si la décision doit être prise très rapidement ; c’est-à-dire, au fond, lorsqu’il vaut mieux avoir une décision intuitive que pas de décision du tout.

De plus, la décision intuitive peut être une décision de précaution qu’on peut ensuite valider ou invalider.

On voit qu’invoquer la rationalité de la décision en entreprise est souvent illusoire. La décision rationnelle est, généralement, hors de portée et la décision intuitive est d’applications très limitées. Ne reste valide, en réalité, que la décision de rationalité limitée, à condition de veiller à la manière de définir le problème et de vérifier la réalisation des effets attendus.

Le type de décision n’est pas le seul facteur de risques de mauvaise décision. Les biais sont des pièges d’autant plus dangereux qu’on y tombe inconsciemment.

 

  1. Les biais qui peuvent conduire à de mauvaises décisions.

Chacun tend à se considérer comme un décideur rationnel, en fait comme un décideur de rationalité limitée, et ce peut être très souvent le cas, à condition de surveiller les effets inconscients des biais cognitifs sur la décision.

Un biais cognitif est une distorsion inconsciente dans le traitement d’une information qui conduit à décider sur une base erronée.

Nous avons tendance à sélectionner l’information qui correspond le plus à notre vision des choses et à nos croyances et à écarter inconsciemment les autres ; et ce sont les sensations et les intuitions, fonctions irrationnelles, qui nous font percevoir les problèmes. Il importe, alors, d’ajouter du rationnel pour fonder correctement la décision.

2.1. Les biais généraux.

Voici sept biais notables parmi la multitude de biais repérée par les chercheurs.

-Le biais d’excès d’optimisme qui découlent de la décision intuitive.

La décision intuitive est rapide et souvent pertinente si elle est prise par un expert dans son domaine. Mais on a aussi vérifié que ce type de décision tend à l’excès d’optimisme, à l’excès de confiance et à la sur- estimation des effets positifs attendus.

-Le biais de confirmation qui découle de l’hypothèse initiale intuitivement faite sur le problème à résoudre.

Si, face à un problème, une hypothèse initiale est admise, on aura tendance à chercher et à surestimer les preuves qui la confirment sans explorer d’autres pistes.

-Le biais d’ancrage qui découle de la fixation d’une valeur initiale.

C’est le cas, en particulier, pour la première offre faite dans une négociation. Elle sert d’ancre et ne tendra pas à baisser par la suite.

-Le biais de court terme qui tend à faire surestimer les gains à court terme et sous-estimer les gains à long terme.

-Le biais de « contrôlabilité », biais concernant la vision du futur, qui provoque une tendance à surestimer la capacité de contrôler les risques futurs.

-Le biais social concernant le travail en groupe et qui est la tendance au faux consensus.

Pour soutenir ou ne pas mécontenter son dirigeant, pour éviter d’apparaître comme différent de ses collègues, par timidité, etc. on peut avoir tendance à ne pas exprimer son objection ou sa suggestion, et, par suite, à appauvrir la base de décision du groupe et à produire un faux consensus dangereux pour le futur.

-Le biais social classique, qui est la tendance à préférer ceux qui nous sont socialement semblables.

On parle alors de « confort avec le familier » ou « d’homophilie » ce qui nous fait surévaluer les capacités de nos semblables et sous-évaluer les capacités des autres.

La meilleure façon de limiter les effets de ces biais est de vérifier s’ils ont été actifs en les contrecarrant. C’est ainsi qu’on peut :

– limiter l’excès d’optimisme lors de la décision intuitive en opérant quelques vérifications ;

– rectifier le biais de confirmation en recherchant l’infirmation de l’hypothèse ;

– se soustraire au biais d’ancrage en étant le premier à faire la première offre ;

– limiter les effets des biais concernant le futur, en introduisant quelques tests ou recherches rationnelles ;

– combattre le faux consensus en désignant un « avocat du diable » pour susciter les objections ou en organisant l’expression franche de chacun ;

– combattre l’homophilie en introduisant plus de rationalité dans les jugements.

2.2. Les biais économiques.

En matière économique, une autre série de biais peut intervenir.

– l’aversion à la perte provoque la tendance à éviter la perte plutôt qu’à obtenir le gain ;

– l’effet de possession (biais de statut quo) nous conduit inconsciemment à valoriser les choses (ou les positions, les emplois, etc.) possédées plus que celles que nous pourrions obtenir ; c’est la base de la résistance au changement.

– l’erreur des coûts irrécupérables concerne la situation suivante :

La création d’un produit a donné lieu à d’importantes dépenses (1000) mais une dernière dépense de 100 (de promotion par exemple) est nécessaire pour vendre, ce qui rapportera environ 500.

On pourrait dire qu’on a assez perdu d’argent initialement pour ne pas en engager d’autre. On oublie alors, que la dépense initiale de 1000 est irrécupérable et que l’opération ajoutée est très rentable, donc à réaliser.

-le biais de l’escalade de l’engagement concerne la situation suivante :

Des investissements importants ont été faits sur un projet qui tend à échouer. La tendance, alors, n’est pas de reconnaître l’erreur de projet mais d’imputer l’échec du projet à l’insuffisance de moyens engagés pour le soutenir et à chercher à y affecter plus de moyens. C’est l’escalade de l’engagement envers une mauvaise idée.

On peut aussi combattre ces biais, ainsi :

– minimiser la perte supposée provoquée par le nouveau, en réduisant la différence apparente avec l’ancien ;

– convaincre que ne pas avoir le nouveau est une perte (de productivité, de commodité, de prestige etc.)

– se remémorer au bon moment les biais de coûts irrécupérables et d’escalade de l’engagement.

 

  1. Les risques éthiques.

Toutes les décisions prises par les dirigeants ou manager ont, en principe, une dimension éthique.

La culture organisationnelle d’une entreprise repose sur des valeurs que l’entreprise adopte et pratique, valeurs choisies par les dirigeants ou imposées par la réglementation ou par l’évolution sociétale.

Parfois, cependant, la concentration des efforts sur les aspects économiques de la décision font oublier la dimension éthique ; les responsables peuvent tendre à devenir « aveugles » aux comportements contraires à l’éthique et peuvent même les encourager sans le savoir.

Bazerman et A. Tenbrunsel ( https://hbr.org/2011/04/ethical-breakdowns ) invitent les décideurs à être conscients des risques suivants :

– les effets pervers d’objectifs mal conçus.

Conçus pour inciter et motiver aux changements de comportement, les objectifs peuvent parfois pousser à la « faute ». C’est, en particulier, le cas des quotas à respecter, qui peuvent conduire les salariés à tricher. Les décideurs doivent penser aux effets pervers de leurs décisions.

– la cécité motivée.

Elle conduit à ne pas voir les irrégularités pratiquées par un client ou un fournisseur pour ne pas le perdre. L’entreprise doit rendre facile et sans danger le lancement d’alertes.

– la cécité indirecte.

Elle conduit à ne pas voir les irrégularités ou les fautes morales ou environnementales pratiquées par un sous-traitant, proche ou lointain.

-la surévaluation des résultats.

Il s’agit des entreprises si axées sur les résultats que tous les moyens, même « frauduleux » tendent à devenir bons.

-La pente glissante.

On se considère tous comme étiques mais on est aussi doués pour justifier de petites déviations. Et une fois cela fait sans sanction, la pente peut devenir glissante. Il faut arrêter immédiatement les plus petites déviations.

 

  1. Les rationalisations

C’est la justification a posteriori, consciente et rationnelle, d’une conduite inspirée par des motivations inconscientes. Et c’est, le plus souvent, la capacité de justifier un mauvais comportement.

Les modalités les plus courantes de la rationalisation sont les suivantes :

– la justification morale.

Elle consiste à justifier un comportement immoral parce qu’il fait avancer une cause digne. La fin justifie les moyens.

– la dénomination « adoucie » (euphémique).

Elle conduit à masquer la nature de l’acte contraire à l’éthique, à « enrober de sucre » sa vrai dénomination.

– la comparaison avantageuse.

Elle consiste à comparer son comportement à celui qui est pire.

– le déplacement de la responsabilité.

Elle conduit généralement à reporter la faute sur quelqu’un d’autre (J’ai juste suivi les ordres).

– la diffusion de la responsabilité.

Elle consiste à reporter la faute sur un groupe de personne ou sur le système de management.

– la minorisation des conséquences.

Elle conduit à plaider que peu de gens ont été affectés par la faute.

– l’incrimination de la victime.

Elle consiste à plaider que les victimes sont négligentes et inattentives, voire consentantes.

 

Source : mooc Coursera « Managing the Organization » Université de l’Illinois à Urbana-Champaign. (https://www.coursera.org/learn/managing-organization/home/welcome)

On a abordé partiellement ce sujet dans  https://outilspourdiriger.fr/quest-ce-quune-organisation-1-composantes-et-decisions/

On peut compléter son information en consultant les deux sources suivantes :

https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/10/28301-les-6-biais-qui-impactent-le-plus-vos-decisions

https://everlaab.com/biais-cognitifs-a-connaitre-pour-mieux-decider/

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur”.  A. Uzan. 16/ 05/2021