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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Les styles de leadership Les styles de leadership

 

Les styles de leadership visent à décrire la manière caractéristique dont un dirigeant ou un manager influence ses collaborateurs pour obtenir d’eux qu’ils mobilisent leur potentiel au service de l’objectif visé.

On sait que c’est le grand défi de tout dirigeant et que cette mobilisation ne se « décrète » pas, qu’une capacité d’influence doit s’exercer.

On pense, en général, que les leaders comptent beaucoup dans le succès d’une entreprise mais, en réalité, on n’a jamais pu vérifier cet effet car on ne peut l’isoler parmi les multiples facteurs déterminants du succès.

Cette constatation explique l’évolution du centrage de la recherche sur le leadership. Après avoir concentré les études sur les traits de personnalité propres au leader, puis sur les comportements du leader, on tend aujourd’hui à retenir une approche plus contingente du leadership, plus tributaire des circonstances.

La recherche sur les traits du leader ont mis en évidence quelques caractéristiques typiques ; dynamisme, confiance en soi, capacité cognitive, intégrité, motivation, expertise, etc. mais elle a dû admettre que ces caractéristiques importantes n’expliquaient pas l’efficacité du leader.

La recherche sur les comportements des leaders a cherché à mettre en évidence une typologie ou styles de leadership. Le résultat le plus ancien et le plus connu est le Managerial Grid de Blake et Mouton qu’on présentera plus loin.

La recherche actuelle tend à retenir une conception plus contingente du leadership, observant que le lien principal observable relie styles de leadership et circonstances ou situations.

Il n’y a toujours pas de réponse simple à la question « qu’est-ce qui fait un grand leader ? » mais deux réponses trop simples ont, heureusement, disparue : le leadership n’est pas inné (traits de personnalité) et il n’y a pas de style de leadership toujours supérieur aux autres.

Les styles possibles de leadership doivent être connus mais aussi et surtout les conditions de leurs pertinences.

 

Après avoir abordé ce thème dans de multiples articles de ce blog et selon de multiples points de vue (voir ci-dessous), nous présentons les résultats de quatre recherches sur les styles de leadership :

-celle du Blake, Mouton et Adams : Managerial grid devenu Leadership grid ;

-celle de R. House : le modèle « Objectif-chemin » ;

-celle de B. Bass : le leadership transformationnel ;

-celle de Jim Collins : le leader « constructeur d’horloge ».

 

  1. Le Managerial grid – Leadership grid.

Managerial;Grid

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Le Managerial grid, devenu Leadership grid (comme indiqué dans la note de bas du schéma ci-dessus), est une matrice des styles de management ou de leadership croisant deux grands critères ou grandes dimensions du leadership : le centrage sur les résultats (axe des X) et le centrage sur les collaborateurs (axe des Y).

On peut ainsi définir les 5 styles de leadership suivants (présentés ci-dessous dans le sens inverse des aiguilles d’une montre) :

-Le style « club » ou Country Club Management ; style de leadership qui donne priorité à la relation et se préoccupe peu des résultats ; on l’a aussi qualifié de style paternaliste.

-Le style « dilettante » ; qui se préoccupe aussi peu des collaborateurs que des résultats.

-Le style « produire ou périr » ; totalement concentré sur les résultats ; on l’a aussi qualifié d’autocratique.

-Le style « management d’équipe » où le leader marque la plus haute et égale préoccupation pour les collaborateurs et pour les résultats et qui, en principe, obtient les meilleurs résultats ; on l’a aussi qualifié de style démocratique.

-Le style « à mi-chemin » entre les extrêmes ; celui du leader qui recherche le compromis entre les préoccupations ; on l’a aussi qualifié de style collégial.

Cette matrice présente les avantages de la simplicité et permet de repérer rapidement les styles de leadership ou de s’interroger sur son propre style. Mais sa simplicité fait aussi sa faiblesse car elle ne retient que deux facteurs du leadership sans considération des autres facteurs de la situation que tout leader doit prendre en compte (compétences et attentes du personnel, caractéristiques de la situation, caractéristiques personnelles du leader, etc.).

 

  1. le modèle “Objectif-chemin “ de R. House

L’hypothèse basique admise est qu’il n’y pas un bon style de leadership mais que le bon leader est celui qui adapte son style à la situation.

Modèle Objectif-chemin

 

 

 

 

 

 

 

 

L’autre idée basique admise est illustrée par le schéma ci-dessus qui définit ainsi la tâche du leader :

Le leader fixe à ses collaborateurs un objectif dont la réalisation exige de parcourir un chemin comportant des obstacles.

La tâche du leader est d’aider ses collaborateurs à réussir ce parcours ; en clarifiant le chemin, en soutenant les efforts, en suprimant les obstacles et, plus généralement, en rendant les collaborateurs plus confiants en eux-mêmes et plus motivés.

Le leader cherche à repérer ce qui manque principalement aux collaborateurs ou aux segments de collaborateurs. Ce peut être les connaissances, la confiance, le désir d’autonomie, le besoin d’avoir des défis, etc. Et il choisit le style de leadership qui permet de combler ce manque pour un segment ou pour tous et, ainsi, il clarifie le chemin à parcourir et accroit la motivation des collaborateurs.

Cette tâche peut être accomplie de différente manière ; selon plusieurs styles de leadership et, en particulier,  selon les quatre styles suivants : le style directif, le style de soutien, le style participatif et le style orienté vers la réalisation.

-Le style directif est celui du leader qui définit les objectifs, les normes, les processus ; qui explique quoi faire et comment le faire ; qui supervise le travail, contrôle et sanctionne les résultats.

Ce style classique peut être pertinent dans les circonstances suivantes, par exemple : lorsque le collaborateur manque de connaissance ou de compétence pour accomplir la tâche ; lorsque la tâche est ambiguë et que le collaborateur préfère savoir exactement ce qu’il doit faire ; lorsqu’il y a urgence.

– Le style de soutien est celui du leader qui donne un soutien émotionnel et cognitif aux collaborateurs, créant un environnement de travail positif qui prend en compte les besoins des collaborateurs et crée un climat de du bien-être psychologique.

Ce style de leadership est pertinent lorsque la tâche ou les relations entre collaborateurs créent de l’anxiété ou de la détresse ; ou lorsque de besoin d’affiliation est fort chez les collaborateurs.

– le style participatif est celui du leader qui invite les collaborateurs à participer aux décisions clés, voire à décider librement de la façon de faire le travail.

Ce style de leadership est pertinent lorsque les collaborateurs sont expérimentés et motivés spontanément par leur travail et désirent plus d’autonomie.

– le style orienté vers l’accomplissement est celui du leader qui fixe des objectifs difficiles et met les collaborateurs au défi de les réaliser, sans nécessairement leur dire comment y parvenir.

Ce style de leadership est pertinent lorsque les collaborateurs ont les moyens cognitifs et émotionnels de réaliser les objectifs fixés, aiment les défis et y puisent une motivation et un engagement particuliers.

 

Ces styles ne sont pas exclusifs l’un de l’autre et peuvent être utilisés de façon combinée pourvu qu’ils réalisent l’essentiel : permettre au collaborateur de réussir à parcourir le chemin allant vers l’objectif.

(On peut compléter son information en consultant : https://www.wikiberal.org/wiki/Th%C3%A9orie_Path-Goal_du_leadership)

 

  1. Le leadership transformationnel.

La notion de leadership transformationnel vise à s’opposer à celle de leadership transactionnel.

Le leader transactionnel prend appui sur la transaction ; il utilise son pouvoir de récompense et de sanction pour obtenir que ses collaborateurs réalisent les objectifs organisationnels.

Le leader transformationnel prend appui sur la source d’inspiration, sur le modèle identitaire, qu’il représente pour ses collaborateurs. Il invite et aide ses collaborateurs à voir à leur travail un but et un sens plus élevé que leur intérêt personnel, plus déterminé par des valeurs collectives, et, par suite, à retrouver une motivation intrinsèque à le faire.

Amorcé par J. MacGregor Burns le modèle a été développé par B. Bass.

Les exemples typiques de leaders transformationnels s’observent dans le domaine public (Martin Luther King ou Nelson Mandela, Gandhi, etc.) mais aussi dans les entreprises (S. Jobs, et autres créateurs des Gafam.)

  1. Bass observe que le leader transformationnel pratique quatre types de comportements :

L’influence idéalisée.

Le leader, souvent charismatique, sert de modèle identitaire à ses collaborateurs ; il donne l’exemple en pratiquant ce qu’il préconise.

-La stimulation intellectuelle.

Le leader dynamise ses collaborateurs en offrant sa créativité et en les mettant au défi de changer le statut quo.

-La motivation inspirante.

Le leader propose une vision qui dépasse la transaction économique et donne un sens au travail, sens qu’il illustre en montrant son engagement.

-La considération individualisée.

Le leader vise à développer les capacités de chacun de ses collaborateurs.

Les effets de ce type de leadership ont donné lieu à de nombreuses études qui ont souligné la satisfaction et l’engagements des collaborateurs.

L’auteur B. Bass souligne les trois types d’effets que le style de leadership transformationnel produit :

– les collaborateurs transcendent leur intérêt personnel pour adhérer à un objectif organisationnel plus motivant à réaliser ;

– les collaborateurs prennent une vision nouvelle de leur travail et éprouvent le besoin de l’accomplir le mieux possible ;

– les collaborateurs transcendent leurs limites personnelles et éprouvent le sentiment qu’ils sont capables de réaliser bien plus que ce qu’ils croyaient.

Leadership transformationnel et leadership transactionnel ne peuvent se pratiquer simultanément mais rien n’interdit d’utiliser les deux styles, alternativement, selon les situations.

 

            4  Le modèle de Jim Collins

Modèle J. Collins

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Le charisme n’est pas la caractéristique principale du leader de l’entreprise à succès et il peut même être nocif si le leader charismatique tend au despotisme.

Jim Collins utilise l’analogie suivante pour distinguer les caractéristiques du vrai leader.

Vaut-il mieux avoir une personne capable de donner l’heure à la demande (le donneur de l’heure) ou un constructeur d’horloge mettant cet outil à la disposition de tous ?

Un leader directif peut « donner l’heure » à tout moment et à tous ses collaborateurs mais ces derniers sont, alors, dépendants d’un seul homme.

Un leader « constructeur d’horloge » vise à construire une organisation qui n’est pas dépendante de lui et à s’entourer de collaborateurs capables d’agir de façon autonome en « lisant l’heure à l’horloge ».

De ses études sur les leaders d’entreprises à succès, Jim Collins retire deux idées principales et dresse une hiérarchie du leadership.

Les idées principales :

-Le type de leader « constructeur d’horloge » se concentre sur la conception et la construction de l’entreprise, indépendamment de ses produits en cours, et crée des systèmes et des processus qui assurent son bon fonctionnement sans assistance permanente. Et, de plus, il veille à préparer sa succession.

-Beaucoup des leaders étudiés n’avait pas le charisme comme caractéristique principale mais un mélange particulier d’intense volonté de réussite professionnelle et d’humilité.

La surprise ne nait pas de la volonté de réussite professionnelle, fréquente chez les leaders, mais de l’humilité, de la modestie, de l’impression qu’ils donnent d’être au service d’un projet « plus grand qu’eux ».

La hiérarchie de leadership.

Il définit les 5 niveaux suivants :

-Le niveau 1 regroupe les leaders très compétents individuellement qui contribuent au succès de l’entreprise par leurs connaissances et compétences professionnelle et par leur éthique.

-Le niveau 2 regroupe les leaders capables d’être membres d’une équipe et de contribuer à la collaboration efficace de son fonctionnement

-Le niveau 3 regroupe les leaders qui sont de bons manager ; bons organisateurs du travail et des ressources et qui visent à réaliser des objectifs prédéterminés.

-Le niveau 4 regroupe les leaders efficaces qui obtiennent de leurs collaborateurs l’engagement à leur vision et la réalisation de performance élevées.

-Le niveau 5 regroupe les leaders dirigeants assez rares, qui font preuve de cette combinaison unique d’humilité et de volonté de réussite professionnelle. Quand un échec survient, ils ont tendance à chercher d’abord dans quelle mesure ils y ont contribué ; et, en cas de succès, ils sont prompts à en attribuer le mérite à leurs collaborateurs.

 

Source: Coursera. « Managing the Organization », University of Illinois at Urbana-Champaign

(https://www.coursera.org/learn/managing-organization/home/welcome)

 

On trouvera dans ce blog, une dizaine d’articles portant sur le leadership, dont les trois suivants :

https://outilspourdiriger.fr/la-capacite-de-leadership/

Il présente les trois approches de la capacité de leadership :

-l’approche par les compétences des dirigeants à succès ;

-l’approche par les activités nécessaires pour réussir ;

-l’approche par le comportement relationnel.

http://outilspourdiriger.fr/la-capacite-de-leadership-une-capacite-dinfluence/

Il présente les sources de la capacité d’influence, les styles généraux d’influence et les styles de leadership situationnel

http://outilspourdiriger.fr/leadership-batir-des-relations-et-du-sens/

Il présente le « Le savoir-relier » de V. Gauthier, HEC et le leadership relationnel.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur”.  A. Uzan. 23/ 05/2021