https://outilspourdiriger.fr/?s=mod%C3%A8le+d%27affaire Construire et changer son modèle d’affaire – L’innovation de modèle d’affaire) mais il paraît important d’ajouter à cet ensemble un outil supplémentaire, très pratique et utile, issu de l’expérience HEC : l’Odyssée 3.14. Nous rappellerons l’essentiel des articles précédents avant de présenter cet outil.
- L’essentiel des articles précédents.
Modèle Johnson et Christensen
Le canevas de Osterwalder et Pigneur est le plus connu et on peut en trouver une présentation complète à : (https://outilspourdiriger.fr/11/ : Le canevas de modèle d’entreprise: un outil précieux pour le créateur d’entreprise) Celui de Johnson et Christensen, est peu différent mais plus synthétique et plus proche du langage des managers. Il comporte les trois ensembles d’éléments interdépendants suivants : -La proposition de valeur au client : l’offre proposée à un segment de marché ; -Les ressources (personnels, technologies, équipements, etc.) et processus clés (opérationnels et managériaux) ; -La formule de profit : manière dont l’entreprise retient une part de la valeur crée. Chacun des auteurs insiste sur les deux points suivants : le choix de chaque élément du modèle doit être pertinent ; plus important encore, doivent être assurées la cohérence et l’intégration des composantes de chaque élément et de l’ensemble des éléments. 1.2. Les raisons de changer de modèle et les obstacles principaux au changement. Les raisons de changer tiennent aux menaces à surmonter et aux opportunités à saisir. Les types de menaces extérieures sont bien connus, grâce à M. Porter: (voir : https://outilspourdiriger.fr/deux-approches-de-la-strategie-1-m-porter/) : Concurrence – Pouvoir de négociation des clients ou des fournisseurs – Produit de substitution – Innovation – Changement de réglementation ou de valeur sociétale. Les menaces intérieures sont les suivantes : Détérioration de la cohésion interne – Obsolescence des capacités installées- Perte d’une ressource clé. Un changement radical s’impose si des changements importants sont nécessaires pour chacun des trois éléments du modèle en cours. Sinon, c’est la démarche expérimentale, plus « incrémentale », qui se pratique, toute entreprise cherchant à ajuster son modèle d’affaire aux évolutions de sa concurrence, de son environnement et de son climat social. Les obstacles principaux au changement résident pour l’essentiel dans les croyances suivantes : -Croire que le modèle d’affaire en cours continuera indéfiniment de permettre de réussir. -Croire que les meilleures méthodes d’hier seront nécessairement efficaces demain. -Croire que seul le «premier entrant » peut réussir alors que c’est souvent le « suiveur rapide ». 1.3. Les voies principales de l’innovation de modèle d’affaire. Elles concernent chacun des éléments du modèle d’affaire. 1.3.1. La recomposition de l’offre. -Se centrer sur le meilleur segment de marché ou de client. -Chercher à multiplier les usages de la même ressource clés (partager les mêmes composants ou capacités). -Chercher les usages complémentaires de l’offre en cours. 1.3.2. La recomposition des ressources et processus clés. -Confier plus de pouvoir de décision aux personnes les mieux placées : employés et même fournisseurs. -Faire que le fournisseur ait intérêt à améliorer la performance de son client, à court et long terme. -Mobiliser et développer ses ressources clés, perfectionner ses processus. -Externaliser ou intégrer et plus généralement réaménager sa chaîne de valeur. 1.3.3. La recomposition de la formule de profit. -Adapter son modèle de revenus aux besoins du client ; revenu forfaitaire ou par unité vendue ou combinaison des deux ; prix faible ou fort ou combinaison des deux. -Réduire les réticences des clients en prenant l’essentiel du risque à sa charge et, par exemple, en se payant sur les résultats bénéficiaires obtenus par ses clients. -Adapter le niveau de prix et de service au type de client (faveur pour les partenaires, les prescripteurs, etc. (Voir l’article « Outils pour entrepreneurs de startup. 3 ».) 1.4. Innovations et modèle d’affaire. On distingue généralement les innovations radicales qui imposent des changements majeurs et les innovations incrémentales qui introduisent des changements mineurs. En fait, des chercheurs réputés (C. Christensen, P. Silberzhan) montrent qu’il vaut mieux distinguer selon le degré de « conflit » entre l’innovation et le modèle d’affaire ; il y a innovation de rupture (radicale ou pas) lorsqu’il faut changer de modèle d’affaire ; sinon c’est une innovation continue (radicale ou pas). Le schéma ci-dessous montre que les entreprises de téléphonie (case 2) n’ont pas eu à changer de modèle bien que l’innovation du mobile soit radicale sur le plan technique ; par contre, les entreprises concernées par la case 3 ont été conduites à changer de modèle bien que l’innovation du low-cost soit incrémentale.
Source = P. Silberzhan
- L’approche Odyssée 3.14. (Source = Mooc Coursera “(Re)-invent your Business Model with the Odyssey 3.14” L. Lehmann-Ortega, H.Musikas. HEC. https://www.coursera.org/learn/business-model)
2.2. Les 7 directions de l’exploration de la proposition de valeur.
Baisser le prix pour le client.
Pour le client, le coût d’acquisition est précédé par un coût ante-achat et suive par un coût post-achat.
D’où les questions : Que faire pour baisser ces coûts ? Qu’offrir pour augmenter le volume des ventes ?
On peut offrir gratuitement la part basique de l’offre et ne faire payer que les demandes spéciales ou faire payer un tiers intéressé (publicité par ex.). On peut aussi ne faire acheter qu’une part du produit, ne faire payer que l’utilisation ou offrir gratuitement la maintenance, etc.
Réduire les difficultés du client.
La difficulté peut concerner l’installation ou l’utilisation du produit mais plus souvent les fournitures complémentaires nécessaires: autres produits ou services, financement, maintenance, etc.
D’où les questions : Quels produits ou services les clients utilisent-ils en plus? Quelles sont les contraintes ou complications qu’ils rencontrent et comment les limiter?
On peut offrir, tout seul ou en coopération avec d’autres, une solution plus ou moins complète incluant formation, financement, maintenance etc. et à un prix forfaitaire plus bas que la somme des prix.
Chercher et conquérir les non-clients.
Des prospects peuvent ignorer l’existence de l’offre ou la refuser en connaissance de cause.
D’où les questions : Qui ignore et qui refuse ? Qu’est-ce qui produit l’ignorance ou le refus ? Quelle offre nouvelle ou quelles modalités nouvelles pour attirer des prospects ou pour reconquérir ceux qui refusent ?
La conquête de chacun des types de non-client exige des actions spécifiques, l’idéal étant de trouver la nouvelle offre qui emporte l’adhésion de beaucoup des uns et des autres.
Introduire plus de fonctionnalité ou d’émotion dans l’offre.
Facteurs techniques (fonctionnalités) et facteurs émotionnels (sens perçu, sentiments éprouvés, etc.) déterminent les choix du consommateur.
D’où les questions : Quel facteur est le plus important ? Comment ajouter à l’offre une dimension émotionnelle ou revenir à la fonction technique basique ?
Rechercher d’autres segments ou secteurs d’activités.
Chaque secteur d’activités comporte des acteurs, des méthodes de concurrence, des barrières et des opportunités à l’entrée mais aussi des offres et combinaison d’offres spécifiques.
D’où les questions : Quel autre secteur d’activité présente les meilleures opportunités d’entrée et les plus faibles risques ? Quel autre secteur d’activité peut être source d’inspiration d’une offre nouvelle ?
Anticiper et exploiter les tendances
Des tendances se dessinent en permanence dans les modes de produire, les valeurs sociétales, les comportements humains, représentant des menaces et des opportunités.
D’où les questions : Quelles tendances vont influencer les clients et les non-clients ? Quel projet de proposition de valeur préparer ?
La tendance à la numérisation, à l’internationalisation, à la consommation collaborative, à la préférence pour l’usage des biens, au choix du produit « juste adapté » et écologique, à l’exigence du respect des promesses, ont déjà sensiblement modifié le paysage des entreprises.
Modifier la source de revenus
La facturation, source de revenus de l’entreprise, est un important facteur de la décision du prospect.
D’où les questions : Peut-on facturer différemment ? Quels tiers auraient intérêt à financer tout ou partie de l’offre ? L’offre permet-elle aux clients d’obtenir des bénéfices, financiers ou autres?
Trois modalités sont possibles : facturer par forfait ou par utilisation et non par unité ; faire payer par un tiers tout ou partie de l’offre, se faire payer sur la base des bénéfices procurés au client.
2.3. Les 7 directions de l’exploration de l’architecture de valeur.
Introduire une nouvelle technologie
L’innovation technologique est le facteur le plus important d’un changement radical.
D’où les questions : Quelles nouvelles technologies se préparent ? Quelle technologie, utilisée par des concurrents ou d’autres secteurs, pourrait être adoptée?
Modifiez une ou plusieurs étapes de la chaîne de valeur
La chaîne de valeur en cours résulte de choix passés que l’évolution tend à remettre en question.
D’où les questions : Quelle justification actuelle des étapes de la chaîne ? Comment en améliorer l’efficience et la rentabilité ?
On peut faire ou faire faire, garder la maîtrise de telle étape ou la sous-traiter ou coopérer avec d’autres.
Eliminer ou ajouter une ou plusieurs étapes dans la chaîne de valeur.
On peut restreindre se chaîne de valeur ou l’accroître en intégrant son aval ou son amont.
D’où les questions : Quelle est la justification de telle étape de la chaîne de valeur ? Quelle étape nouvelle à créer ? Quid, dans l’un comme l’autre cas, des effets sur l’efficience et la rentabilité de la chaîne ?
La stratégie « low cost » a consisté à supprimer des étapes pour satisfaire des clients qui s’estimaient sur-servis » ; mais ajouter une étape de recyclage, formation ou financement peut aussi être utile et rentable.
Mobiliser des ressources stratégiques
Est stratégique une ressource interne ou externe, rare et féconde en projets rentables : compétence individuelle et collective des collaborateurs, connaissance collective accumulée, qualité du management, emplacement en développement, etc.
D’où les questions : Quelles sont le ressources stratégiques disponibles et sur lesquelles prendre appui ? Comment les exploitées pleinement?
S’associer à des concurrents ou partenaires« .
Toute entreprise fait partie d’un réseau d’acteurs, clients, concurrents, fournisseurs et acteurs complémentaires. La compétition est la règle mais n’interdit pas la « Co-opétition« , coopération entre concurrents pour de gros projets d’offre ou d’innovation, coopération avec des fournisseurs pour créer des synergies, co-création d’offre avec des consommateurs, etc.
D’où les questions : Où sont, dans l’environnement, les concurrents ou partenaires ayants les points les plus forts? Avec qui unir ses forces pour réduire les points faibles communs ? Comme coopérer avec ses clients et fournisseurs ?
Identifier les offreurs de produits ou services complémentaires
Certaines offres sont complémentaires l’une de l’autre et leur rassemblement rend l’offre totale plus attractive pour le client. Qu’il soit organisé ou qu’il reste implicite, ce rassemblement peut permettre de modifier l’architecture et la proposition de valeur.
D’où les questions : Quelles sont les offres complémentaires ? Vaut-il mieux les intégrer ou organiser la coopération ?
Trouver de nouvelles ressources.
Ce sont les ressources immatérielles qui comptent le plus : savoir technologique, commercial, et surtout humains et organisationnels. Maintenir et développer ces ressources est très coûteux et impose de recourir à l’innovation en mobilisant les ressources internes pour conquérir des ressources externes.
D’où les questions : Comment mobiliser mieux les ressources internes, en particulier les hommes ? Comment repérer et conquérir des ressources externes manquantes ?
L’innovation majeure de ces derniers temps est le recours aux « crowdsourcing ».
L’intérêt principal de cette approche HEC est de donner un guide complet et pratique de la démarche à suivre par tout dirigeant désireux d’évaluer son modèle d’affaire.
Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 1/09/2016
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