MIT : 24 étapes pour créer. 3.

(Source = B. Aulet, Directeur du  Centre MIT pour l’entreprenariat  « Disciplined Entrepreneurship »

http://home.aubg.bg/students/GMB150/Disciplined-Entrepreneurship-Bill-Aulet.pdf

Poursuivant la présentation conçue par B.Aulet du MIT (Massachusetts Institute of Technologie) des étapes pour créer, du parcours à réaliser pour réussir sa création d’entreprise, présentation illustrée par le schéma ci-dessous,  ce troisième article est consacré à la commercialisation.

Etapes 12-13-14-18 : Comment commercialiser ?

L’attention est ici concentrée sur les acteurs de l’achat, le processus d’acquisition d’un client, le processus de vente et les axes de développement à moyen terme.

Etape 12. Déterminer les acteurs de l’achat (« The customer’s Decision-Making Unit (DMU) »).

L’acte d’achat est rarement, sinon jamais, le résultat de la décision d’une seule personne ; le décideur- utilisateur solitaire a sans doute tenu compte de l’influence d’un prescripteur ; le décideur familial peut n’être ni acheteur ni utilisateur final et les types d’acteurs parties prenantes d’un achat industriel peut être multiples et aller de l’inspirateur à l’évaluateur post-achat. C’est pourquoi l’auteur parle de « Decision-Making Unit » (DMU) ou groupe décisionnel dans lequel on peut distinguer les principaux acteurs suivants :

– L’inspirateur ou prescripteur et avocat. C’est la personne qui veux que le produit soit acheté parce qu’il estime cela bon pour l’entreprise ou/et pour lui-même ; il peut n’être ni décideur ni utilisateur final direct, ni solitaire, ni même membre de l’entreprise (par exemple : consultant) et son influence dépendra de son expertise et de son statut.

–L’utilisateur final. C’est la personne qui va réellement utiliser le produit.

–Le décideur. C’est la personne qui commande d’acheter et qui paye.

–L’acheteur. C’est la personne qui réalise l’opération d’achat

–Le prescripteur extérieur. Ce sont les medias, modèles identitaires,  syndicats professionnels etc.

–Le détenteur d’un pouvoir de veto. Ce peut être le dirigeant ou un service en charge d’une norme ou d’une réglementation ; ce peut être aussi une copropriété, par exemple, etc.

–L’évaluateur post-achat. C’est souvent l’acheteur ou l’utilisateur final.

Pour proposer au prospect visé d’essayer le produit nouveau, voire de le co-créer, puis pour vendre le produit, il faut savoir qui prend la décision finale d’achat et sous quelles influences. Il importe au créateur d’analyser la distribution des rôles décisionnels chez le prospect visé et de repérer les acteurs « moteurs » et les acteurs « freins ». Ici, comme dans les autres phases, l’enquête directe est indispensable bien que délicate.

Etapes 13 et 18. Définir le processus d’acquisition d’un client (« Map Customer acquisition process ». « Map the Sales Process to Acquire a Customer).

La démarche et la durée du cycle de vente.

Déterminer les acteurs de l’achat chez le prospect est un grand pas en direction du succès commercial mais le  processus de conversion d’un prospect en client  et du premier contact commercial en règlement est difficile et peut être long.

Des prévisions dans ce domaine sont nécessaires pour réussir la commercialisation mais aussi, voire surtout, pour démontrer aux financeurs éventuels qu’on connaît le processus, ce qui est souvent une condition sine qua non du financement.

Cette étape est l’occasion de reprendre et d’affiner les éléments établis lors de l’étape 6 (voir article MT.2 : Comprendre le processus allant de « l’ante-acquisition » à la post-acquisition.) et l’étape 12 ci-dessus:

-Comment les prospects déterminent-ils qu’ils ont un besoin et que le produit nouveau peut leur apporter de la valeur ?  Comment trouvent-ils le produit nouveau ? Comment l’analysent-ils ? Comment en font-ils l’acquisition, l’installation, le règlement ? Plus tard cette évaluation permettra de comparer le coût d’acquisition au coût de fidélisation d’un client.

-Qui sont les acteurs clés du processus  et quelle est l’influence de chacun sur la décision ?  Quel temps sera probablement nécessaire pour obtenir une décision positive.

Il faut, en effet,

-identifier les obstacles susceptibles d’entraver la capacité de vendre et le règlement ;

-réunir un des éléments du coût d’acquisition d’un client, la durée du cycle de vente, c’est-à-dire le  temps qui sépare la première prospection de la conclusion de la vente.

Voici un exemple du tableau auquel on pourrait aboutir: il distingue la démarche à réaliser, les acteurs à convaincre, la durée probable des opérations, dans le cas d’un produit nouveau et d’une rénovation (« retrofit »)

(Source : B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship »)

Le coût d’acquisition et le processus de vente

Le coût d’acquisition d’un client est généralement difficile à calculer et souvent sous-estimé au début de l’activité. Il doit comporter les coûts de tous les efforts de prospection, de vente et de marketing (prospection faite par le créateur, salaires des vendeurs, dépenses d’études, de lancement et de promotion, etc.) et le coût du cycle de vente qui peut être long. On ne peut, à ce stade, espérer de certitude compte tenu des aléas inéluctables mais une première évaluation est nécessaire qui peut prendre appui sur le principe suivant : le coût d’acquisition est généralement le plus élevé au démarrage et tendra à diminuer avec le développement de l’entreprise et l’évolution du processus de vente.

Au démarrage, en effet, le produit n’est pas connu et la demande doit être crée ce qui exige des interactions fréquentes avec les prospects visés et un cycle de vente très long mais aussi des efforts considérables de faire-savoir.

La mobilisation des créateurs sur cet objectif sera totale, le recours à des vendeurs spécialisés coûteux probablement nécessaire ainsi que l’utilisation intense des efforts de promotion classiques et numériques. (Voir article « De la publicité à l’e-promotion. »).

Une fois constatée la capacité à obtenir des commandes spontanées, le processus de vente doit ou peut changer ; la promotion de la marque et du produit deviennent prioritaire, le recours à la distribution traditionnelle ou numérique devient possible,  en plus ou à la place des vendeurs, mais la gestion des clients et de la relation-client devient nécessaire.

Le coût d’acquisition d’un client va tendre à baisser mais aussi sans doute la marge commerciale par client en raison de la rémunération des distributeurs, etc.

Le rapport marge/coût va service de critère de choix entre processus de vente mais il importe de noter que la comparaison doit être faite sur les marges et coûts globaux et non unitaires.

On verra un peu plus loin qu’il faudra également tenir compte de la « valeur de durée de vie d’un client » (« Lifetime Value of an Acquired Customer »).

Voici un exemple de plan stratégique de distribution de produits pour entreprise (B2B).

(Source : B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship »)

Etape 14.  Axes de diversification à moyen terme (“Total Addressable Market Size for Follow-on Markets”)

A cette étape du parcours, on tente d’utiliser les enquêtes en cours pour voir un peu plus loin que le premier marché visé, la tête de pont,  et pour explorer sommairement des axes de diversification ultérieures possibles. C’est la combinaison de la conquête d’une part croissante du segment de marché initial et l’exploitation de ces axes qui déterminent le potentiel de développement.

On peut explorer les possibilités dans les deux directions suivantes :

-Proposer des produits complémentaires.

L’avantage est d’utiliser la notoriété acquise et les canaux de distribution créés ; le risque est d’être conduit à « sortir » de son cœur de compétence et de « brouiller » son image aux yeux des prospects.

-Proposer le produit à des « marchés adjacents ».

Par exemple, proposer au grand public le produit initialement prévu pour des spécialistes.

L’avantage est d’élargir le marché ; le risque est d’échouer à créer et gérer un nouveau segment de marché malgré les aménagements apportés au produit.

Pour évaluer sommairement ces marchés, (“Total Addressable Market size ») on appliquera les méthodes indiquées en phase 4. (Voir article Mit.1.)

Cette exploration est utile pour créer une « vision » confiante de l’avenir mais ne doit pas distraire de l’objectif immédiat qui concerne le produit initial.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 7/12/2015