MIT: 24 étapes pour créer. 2.

(Source = Mooc EDX (Harvard et MIT), “Entrepreneurship”, donné par B. Aulet, Directeur du  Centre MIT pour l’entreprenariat, Professeur à la Sloan School of Management).

Comme présenté dans l’article précédent, le MIT (Massachusetts Institute of Technologie) conseille aux créateurs d’entreprise de parcourir les 24 étapes pour créer illustrées par le schéma suivant :

(Source : B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship »)

Ce deuxième article présente les étapes 6 à 11, visant à répondre aux questions générales suivantes :

Que puis-je faire pour les prospects visés ?  Quelle offre proposer ?

Etapes 6 à 11 : Quelle offre proposer ?

6. Comprendre le cycle complet du choix du produit. (« Life Cycle Use Case »)

B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship »)

(http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales)

Comprendre la relation entre le prospect- type et le produit prévu exige de comprendre la totalité du processus allant de « l’ante-acquisition » à la post-acquisition (« The full life cycle use case »).

Les schémas ci-dessus rappellent les étapes de la décision du consommateur et les questions de  marketing que chaque étape pose lors de l’acquisition et du « post-acquisition » (Voir l’article « Outils du webmarketing ») mais traitent peu de la phase de l’ante-acquisition, phase critique pour le créateur.

Ce dernier sait, en principe, pour quel type de prospect son produit est fait et pour résoudre quel type de problème mais le prospect peut n’avoir aucune conscience ni du problème ni de l’existence du produit-solution ; et même si cette conscience existe, le créateur ne sait pas qu’elle est la hiérarchie des motivations du prospect, lesquelles ne sont jamais uniquement technique.

Il est clair que l’exploration de l’ante-acquisition, en particulier de la hiérarchie des motivations, est indispensable à la conception du produit et de l’offre et qu’elle ne peut résulter que de l’enquête auprès des prospects. On sait que l’accueil du produit n’est obtenu que s’il aide les prospects à progresser sensiblement. Par contre, si l’accueil est obtenu les autres phases sont beaucoup plus faciles ; le client satisfait est le meilleur vendeur du produit par les  rôles qu’il peut jouer de référence et de prescripteur.

C’est pourquoi, la conception du produit doit se faire avec la collaboration de prospects-types et que l’objectif premier est alors de faire essayer le produit par les prospects les plus innovateurs (Voir l’article

“La fabrique de l’innovation”).

7. Présenter les caractéristiques et avantages du produit (« High-Level Product Specification »)

Cette étape complète la précédente et aboutit à la même conclusion.

Le niveau de description du produit à présenter au prospect avec qui collaborer peut être variable, allant du prototype à la simple brochure de présentation. Dans tous les cas, l’important est de valoriser les effets bénéfiques pour le prospect mais, contrairement à l’idée reçue, il vaut mieux éviter de se lancer d’abord dans la réalisation d’un prototype car l’opération est dangereuse sur plusieurs plans : coûteuse en temps et en argent mais surtout susceptible d’engager le créateur dans une direction non désirée par le prospect, non adaptée à la hiérarchie des motivations de ce dernier et peu réversible, car il est plus difficile de modifier que de construire du neuf.

Dès lors, il faut trouver le bon substitut du prototype ;  par exemple une bonne brochure avec graphiques, outils de démonstration, etc., document audio-visuel aussi explicatif sur le plan technique, aussi démonstratif sur le plan des effets bénéfiques mais moins coûteux, plus protecteur de l’innovation  et plus ouvert aux changements nécessaires suggérés par le contact avec les prospects.

Les avantages sont alors les suivants :

– le créateur ne décrit pas la technologie dans le détail tant que la collaboration n’est pas engagée ;

– de toute façon, le client n’achète jamais une technologie mais un moyen de résoudre son problème ;

– la hiérarchie des motivations du prospect est dépendante de sa situation et il faut tenir compte de ses contraintes pour entraîner son adhésion.

Ajoutons pour finir sur ce point, que la mise en œuvre sera facilitée si la définition du produit est partagée par tous les collaborateurs, intérieurs et extérieurs.

8. Quantifier les avantages de l’offre pour le prospect. (« Quantify the Value Proposition »)

Ici la question principale est de déterminer et de mesurer ce que l’offre apporte au prospect.

On sait que tout achat est un pari pris sur la base du rapport «services espérés / contraintes probables à subir », services et contraintes de tout genre (Voir l’article « Besoin- Désir- Achat » sur ce sujet).

Toute offre nouvelle vise à modifier ce rapport, à changer le statut quo, à améliorer la résolution d’un problème important pour le prospect, c’est-à-dire « l’écart entre le vécu et le souhaité » : quel est cet écart, qu’elle est son importance pour le prospect,  à quel endroit de la chaîne des valeurs se situe-il, quel aspects du coût ou du revenu concerne-il ? En principe, les étapes précédentes de l’exploration ont permis de comprendre et de valider ces éléments ainsi que les apports nouveaux de l’offre mais il faut tenter de quantifier ces apports en termes de taux de réduction des facteurs de coût ou de taux d’accroissement des facteurs de revenu, pour le prospect et pour le client du prospect.

9. Repérer et analyser les 10 premiers prospects (« Next 10 Customers »)

Il s’agit ici de tester la connaissance acquise des prospects et du « persona » auprès de 10 prospects, pour  gagner en connaissance et en confiance concernant les futurs clients.

Les étapes précédentes ont donné les premiers repères importants concernant les prospects cibles (segment-cible, profil du prospect visé,  marché potentiel total, persona, processus d’achat, avantages de l’offre) mais le recherche de la validation de cette information doit se poursuivre pour accroître le degré de certitude et de confiance.

Le mieux est alors de tenter de repérer la dizaine de prospects susceptibles de devenir les premiers clients et de tester et approfondir ses connaissances auprès d’eux et avec eux ; nature du problème, hiérarchie des motivations, résistances au changement, etc., ensemble d’éléments qui, de toute façon, est nécessaire pour définir la stratégie et l’argumentation commerciale mais peut également servir soit à repérer les prospects les plus « ouverts » soit à remettre en question le segment cible.

10. Définir son « Cœur de compétence » ou avantage concurrentiel (« Define Core »)

Etre le premier à définir une offre pour résoudre un important problème d’un segment de marché et consentir tous les coûteux efforts nécessaires pour proposer cette offre peut n’aboutir qu’à l’échec plus ou moins rapide si l’offre est facilement imitable.

Pour réussir, l’entreprise à créer doit avoir un « cœur de compétences » qui constitue son avantage concurrentiel décisif et une barrière durable à l’imitation.

Aucune entreprise ne peut être plus performante que les autres sur tous les plans mais aucune ne peut réussir et durer sans avoir un « cœur de compétences spécifiques », une capacité ou un panaché de capacités à résoudre le problème du client mieux que les autres…et qui passionnent les collaborateurs.

On sait que le prix à qualité acceptable peut être cette capacité et c’est la caractéristique des grands distributeurs ; mais ce peut être aussi la capacité d’avoir toujours le produit le plus innovant ; celle de susciter un effet de réseau (eBay, etc.) ; celle d’avoir une logistique inimitable ( DHL) ; celle d’offrir au client une expérience particulière (Apple) ; celle de pratiquer le sur-mesure ; celle d’avoir un emplacement unique, parfois mais pas toujours celle d’avoir été le premier offreur sur le marché, etc.

(Voir l’article « Critères de choix d’un produit et stratégie commerciale »)

11. Evaluer et améliorer son positionnement compétitif. (« Chart competitive position »)

Contrairement aux idées reçues, le plus important ici est de se concentrer sur son savoir-faire et sur les besoins du client et non sur la concurrence ; le second point important est de bien noter que la « concurrence » la plus forte à surmonter est la tendance des prospects à  « ne rien changer ».

Dans tous les cas et pour avoir une estimation de ses chances de succès, il faut évaluer et si nécessaire améliorer son positionnement  concurrentiel.

La méthode la plus simple à mettre en œuvre, ici, est celle des matrices (Voir l’article « Les outils de l’analyse stratégique. 3 ».), comme l’illustre le schéma ci-dessus

(Source : B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship »)

On choisit les deux principales préoccupations du segment de prospects (« priority » dans le schéma, par exemple la fiabilité et le prix) et on estime sur chacun des axes si l’offre prévue est plus (« high »)  ou moins (« low ») compétitive par rapport à la situation actuelle ou aux concurrents existants.

Il est clair que l’idéal est de se trouver dans le cadran droit supérieur (« XYZ.Company »)

Il sera probablement inutile de se lancer si on se trouve dans le cadran gauche bas (« Initech ») et nécessaire de trouver un segment de marché plus désireux de l’offre ; et, si on se trouve dans le centre du schéma, il faudra trouver les moyens d’évoluer vers le cadran droit supérieur ; de toute façon, se trouver et rester dans le cadran droit supérieur est l’objectif à court et long terme.

Réaliser ce type d’analyse n’est possible que sur la base d’une connaissance approfondie des préoccupations principales des prospects visés et des stratégies et avantages concurrentiels des concurrents, s’il y lieu.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 1/12/2015