Outils conceptuels du dirigeant. 2.

Outils tournés vers l’intérieur de l’entreprise

L’article précédent « Outils conceptuels.1» était tourné vers « l’extérieur » de l’entreprise et examinait les concepts suivants : la politique générale, le positionnement, le cycle de vie et de portefeuille de produits, les Opportunités et menaces de l’environnement ; la stratégie.

Cet article-ci est centré sur les Outils conceptuels nécessaires au dirigeant pour gérer « l’intérieur » de l’entreprise et prend appui sur la définition suivante :

Toute entreprise est un processus de transformation « d’entrées » en « sorties » par des capacités humaines utilisant des moyens techniques ; ce processus est organisé par un système d’autorité, coordonné par un système d’information, orienté et régulé par une direction ayant un système d’objectifs visant à assurer la survie et la croissance de l’entreprise.

Plusieurs concepts sont nécessaires à la gestion de cet « intérieur » de l’entreprise, parmi lesquels ont été retenus ci-dessous les deux suivants : le concept d’organisation du travail et le concept de climat social

Le concept d’organisation du travail.

1.1. Les déterminants de l’organisation du travail.

Elle résulte de choix délibérés ou/et d’évolutions incontrôlées concernant les aspects suivants du travail dans l’entreprise :

–La répartition – spécialisation du travail. Elle concerne le degré de division en tâches distinctes de la totalité des activités à assurer et le regroupement/départementalisation des activités apparentées.

L’objectif est, ici, de répartir le travail de telle sorte que chaque tâche soit assurée par du personnel compétent et que les ensembles de tâches (départements, services) soient définis de manière à faciliter la coordination interne au regroupement, d’en réduire les coûts fixes communs, de favoriser la formation inter-membres, etc. Selon les besoins, on peut ajouter à la spécialisation opérationnelle des exécutants une spécialisation fonctionnelle de soutien ou de contrôle.

–La coordination des activités. Elle concerne les informations nécessaires à la synchronisation des actions ou les arbitrages nécessaires entre objectifs opposés.

Ici, l’objectif est de faire en sorte que les livraisons promises aux clients soient faites dans la qualité, la quantité et le délai convenus ainsi qu’au coût de revient prévu. La coordination intragroupe est généralement assurée par la hiérarchie mais la coordination intergroupe, la plus difficile, peut être assurée par la hiérarchie (direction permanente ou chef de produit ou de projet) ou par des comités réunissant des égaux, selon le degré voulu de centralisation des décisions.

–La formalisation des règles du jeu organisationnel. Elle concerne le degré de définition des activités, des regroupements, des procédures de coordination, des objectifs à atteindre, des contrôles, etc.

Un degré de formalisation par écrit des règles essentielles est nécessaire pour que chacun les connaissent et s’y réfère si nécessaire mais un trop grand nombre de règles et de procédures définies peut paralyser la réactivité.

–La motivation pour l’entreprise. Elle concerne les moyens d’obtenir que chaque salarié, quel que soit son service d’appartenance ou son niveau hiérarchique, soit principalement motivé par l’intérêt de l’entreprise et non par le sien propre ou celui de son service.

En prenant appui sur les travaux de H.Mintzberg (« Structure et dynamique des organisations » 1980 et « Management, voyage au centre des organisations », 1989, Les éditions d’organisation), on peut présenter ainsi les éléments de toute structure

www.groupe-prospica.com/navigation.php?categorie=169&sous_categorie=470&sous_sous_categorie=494

On reconnait, ici, la structure dite « Line and Staff», combinant ligne hiérarchique des opérationnels et « conseils et supports » des fonctionnels.

Quant aux mécanismes de coordination du travail, Mintzberg recense les suivants :

-La coordination par communication informelle.

-La coordination par une seule personne « superviseur ».

-La coordination par l’application de règles de fonctionnement et de méthodes de travail standardisées formalisées dans des manuels.

-La coordination par définition d’un objectif que tout département doit atteindre (par ex. 15% de rentabilité.

1.2. Les principales questions qui se posent au dirigeant.

Elles se posent lors du développement de l’entreprise ou de la constatation d’importants dysfonctionnements et se ramènent aux quatre ensembles suivants :

– Quels modes et degrés de spécialisation ?

Vaut-il mieux une organisation par fonction, par produit, par projet, par zone géo ?

Et quel « panaché » de spécialisation selon le niveau hiérarchique ?

Si la structure fonctionnelle « Line et Staff » est en place ou est choisie :

– la « départementalisation » est-telle adéquate ?

– les niveaux hiérarchiques dans chaque fonction sont-ils suffisants ?

– les sous fonctions opérationnelles et fonctionnelles sont-elles adéquates ?

– Quels types de coordination ?

On sait que la structure fonctionnelle « Line and Staff» est efficace en raison des économies d’échelle qu’elle permet, de la simplicité de son système de coordination, de la clarté de la répartition du pouvoir et de la facilité de mesure des responsabilités (résultats).

Mais ses faiblesses sont connues :

– risques de conflits entre services, entre opérationnels et fonctionnels, entre exécution routinière et innovations.

– faible prise en compte des évolutions de l’environnement et de la technologie

D’où la question : comment pallier ces faiblesses potentielles ?

-Quel degrés de décentralisation et pour quels types de décisions ?

Les risques de la décentralisation sont connus mais la taille de l’entreprise peut rendre indispensable un degré de décentralisation. Par ailleurs, il serait dommage de ne pas bénéficier des avantages que la décentralisation procure en matière d’implication du personnel et de meilleure et plus rapide résolution des problèmes.

D’où la question = quel type de décision décentraliser et laquelle laisser décentralisée ?

-Quel degré de formalisation ?

La formalisation des règles du jeu organisationnel et des procédures de travail et de coordination apporte sécurité pour l’acteur, prévisibilité pour les autres acteurs et les clients, clarté en matière de responsabilité pour tous. C’est la fonction de la certification.

Mais aucune organisation ne peut fonctionner uniquement sur cette base. Des relations informelles s’établissent qui, heureusement, peuvent pallier les insuffisances de la formalisation mais aussi, parfois, être sources de dysfonctionnements majeurs.

D’où les questions : quelle limite à la formalisation et quelle « veille » sur les relations informelles ?

Le concept de climat social.

Chacun reconnait facilement s’il règne ou pas une bonne ambiance dans un groupe et chacun sait que ce sont les satisfactions ou insatisfactions de tout ou partie des membres qui font l’ambiance.

Il en va de même dans l’entreprise, même si on parle alors de climat social ou de climat organisationnel ; ce sont les mêmes types de facteurs qui agissent, les satisfactions et insatisfactions, mais les conséquences sont plus importantes car elles affectent la qualité et la productivité du travail et peuvent provoquer des départs de l’entreprise et des conflits sociaux.

Les indicateurs précoces de la détérioration du climat social sont bien connus.

-indicateurs quantitatifs, tels que l’accroissement des taux d’absentéisme, de rotation du personnel, d’accident du travail, de conflits, d’arrivées en retard, d’absences courtes ; ou tel que la baisse de la productivité.

-indicateurs qualitatifs, tels que le manque d’engagement, d’initiative, de participation aux réunions ; l’apparition de tensions entre les collaborateurs et avec les représentants du personnel ; le développement des rumeurs et des « non-dits »

Prévenir les insatisfactions ou tenter de les réduire une fois qu’elles sont décelées doit être une des préoccupations majeures de tout dirigeant.

C’est pourquoi, il doit connaitre les composantes principales du climat social et les facteurs principaux d’insatisfaction.

1.1. Les déterminants du climat social.

Tout milieu de travail présente un ensemble de propriétés que chacun évalue en fonction de ses attentes et de ses valeurs, ce qui détermine son degré de satisfaction, son jugement sur le climat social et son comportement, c’est-à-dire sa réaction à ce qu’il perçoit ou ressent.

Suivant un groupe de psycho-sociologues américains, on peut retenir les sept déterminants suivants du climat social et en faire les sept principaux chapitres d’un questionnaire à soumettre aux acteurs concernés, chaque déterminant devant être évaluée sur une échelle allant de 1 à 10, par exemple.

-La contrainte. C’est la mesure dans laquelle l’organisation est perçue comme contraignante par ses règles, procédures, normes de travail, mode de direction, etc.

Question = la contrainte caractérise-t-elle le milieu de travail ?

-La liberté/responsabilité. C’est la mesure dans laquelle l’entreprise est perçue comme laissant s’exercer la liberté de décider « sans en référer », et la prise d’initiatives, donnant le sentiment d’être co-responsable de la réalisation des objectifs.

Question = le milieu laisse-il place à de la liberté de décision ?

-L’ambition des objectifs. C’est la mesure dans laquelle l’entreprise fixe des objectifs ambitieux et communique cette ambition à tous.

Question = les objectifs fixés sont-ils ambitieux et stimulants ?

-La récompense. C’est la mesure dans laquelle l’entreprise est perçue comme donnant à chacun la considération et la récompense pour son travail plutôt que l’ignorance ou la punition pour une erreur.

Question = chacun se sent-il considéré et récompensé pour un bon travail ?

-La clarté de l’organisation. C’est la mesure dans laquelle l’entreprise fait apparaître clairement à chacun ce qui doit être fait, qui commande, quels sont les objectifs, etc.

Question = l’organisation est-elle claire ?

-La solidarité. C’est la mesure dans laquelle le milieu de travail fait sentir à chacun que les autres lui font confiance et le soutiennent.

Question = la solidarité est-elle forte dans le milieu ?

-L’acceptation du leadership de compétence. C’est la mesure dans laquelle le milieu de travail apparaît comme ouvert à l’exercice du leadership fondé sur la compétence (et non sur le droit) et comme incitant à exercer ce leadership ou à le reconnaître.

Question = le leadership fondé sur la compétence est-il reconnu ?

chacun cherche-il à l’exercer spontanément ?

Les études conduites sur la base de ces déterminants permettent d’établir les effets des climats sur les motivations des acteurs et les résultats de l’entreprise :

* une structure formelle, forte et basée sur l’autorité « de droit », produit généralement chez les collaborateurs une faible motivation pour le travail, une forte réaction contre le système autoritaire et une tendance à « étouffer » les conflits. C’est une structure productrice de qualité, de rigueur mais pas d’initiative ni d’innovation

* une structure informelle, vague, basée sur la coopération et la décision collective produit généralement une forte satisfaction dans le travail et un fort sentiment d’affiliation ou appartenance mais une faible productivité car le système de direction et le système de coordination sont flous.

* une structure compétitive, avec des objectifs, des défis, des promotions selon les résultats, stimulent généralement une forte motivation d’accomplissement dans le travail, le goût pour initiative, etc. ; c’est la structure la plus productrice de réduction de coûts et d’innovations

1.2. Les déterminants des insatisfactions

Une façon moins théorique de repérer les déterminants du climat social consiste à se tourner vers les principales sources d’insatisfaction (Voir article de M. Vacca du Groupe Finaxim « les clignotants du climat social »)

Les sources de dégradation du climat social ou sources d’insatisfaction sont les suivantes :

-Le comportement perçu de la Direction ; en particulier son éloignement ; son manque de cohésion ; son manque de reconnaissance pour le travail accompli ; son incapacité à rendre claire les politiques suivies et à présenter un projet de nature à entrainer l’adhésion et la mobilisation.

-Le comportement perçu des cadres et chefs de service ; en particulier, leur éloignement du terrain ; leur manque de reconnaissance, d’aide, voire de respect envers le personnel ; leurs ordres contradictoires ; leur autoritarisme et leur incapacité d’exercer le leadership ; leur absence de réaction aux questions ou suggestions.

-L’hétérogénéité des groupes de travail ; en particulier leur fortes différences d’attentes et de valeurs ;

-Les relations avec les représentants du personnel : l’existence d’une représentation du personnel peu représentative et d’organisations syndicales concurrentes ; l’histoire des conflits sociaux.

-Les défaillances du management des hommes ; en particulier l’insuffisante information sur les règles du jeu organisationnel ; l’absence d’accueil et de socialisation des nouveaux collaborateurs ; l’absence d’équité dans les rémunérations et les promotions.

-Les craintes quant à l’avenir de l’entreprise ; en particulier, les incertitudes suscitées par les informations ou les rumeurs relatives aux difficultés connues par l’entreprise et la méconnaissance des intentions des dirigeants ; les craintes relatives aux projets de changements qui se préparent et qui ne sont pas expliqués.

A titre de sources d’inspiration ; voici 3 questionnaires visant la mesure du climat social

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan. 8/01/2013

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