Qu’est-ce qu’une organisation ? 3 : Maîtriser l’environnement

(Source principale = D.A. McFarland, Stanford – Cours Cousera “Organizational Analysis”)

Pour un dirigeant, se concentrer sur le concept d’organisation est une bonne manière de prendre de la hauteur pour retrouver ses bases.

Après les articles portant sur la définition de l’organisation («Qu’est-ce qu’une organisation.1 ? ») puis sur l’apprentissage et la culture («Qu’est-ce qu’une organisation.2 ?») examinons comment l’organisation tente de maitriser son environnement, le facteur essentiel de sa survie et de son développement.

1. Les risques présentés par l’environnement

Toute organisation est un « transformateur d’entrées en sorties », qui doit, pour survivre et se développer, surmonter les trois contraintes majeures suivantes :

-Réaliser cette « transformation » de la façon la plus efficace, la plus économe en ressources, en utilisant la technologie adéquate et en se dotant des structures sociales les plus mobilisatrices de ses membres.

-Obtenir de son environnement qu’il accueille ses « sorties » et qu’il lui fournisse ses « entrées » à des conditions acceptables pour elle.

-Etre capable de faire face aux menaces et de saisir les opportunités que l’environnement peut susciter, l’évolution des valeurs, des idées et des techniques pouvant soit menacer ses structures sociales, sa clientèle ou sa technologie soit offrir des opportunités de renforcement ou de développement.

La difficulté principale est la suivante : alors que le processus de transformation et tous les éléments de l’organisation ont besoin de certitude et de régularité pour bien fonctionner, l’environnement est essentiellement porteur d’incertitudes et de ruptures.

C’est pourquoi, il est le facteur le plus important de la survie et du développement de toute organisation, facteur que tout dirigeant doit s’efforcer de maitriser.

L’environnement est source de 2 types de risques majeurs = l’incertitude et la dépendance

L’incertitude concerne les aléas qui peuvent affecter les « sorties » comme les «entrées »; aléas sur les quantités, les qualités, les prix et les délais des ventes comme des approvisionnements, recrutements, financements, etc.

La dépendance concerne l’asymétrie des relations d’échanges, la relation du fort au faible ; une organisation peut n’avoir qu’un ou un petit nombre de gros clients ou fournisseurs dont elle est plus ou moins « prisonnière » parce que sa capacité d’influence sur eux est faible.

Toute organisation cherche à réduire ces 2 risques et plus généralement à maitriser son environnement, en pratiquant les stratégies suivantes : protéger son « transformateur » et protéger et accroitre son indépendance.

2. Protéger son « transformateur » des aléas.

Les méthodes applicables sont bien connues:

– Prévoir et anticiper les flux nécessaires et les aléas probables.

– Créer des stocks « tampons » pour faire face aux incertitudes.

– Réduire les fluctuations habituelles ou prévisibles ; celles des « sorties », par des soldes,

la diversification de la clientèle, etc.; celles des entrées par la diversité des fournisseurs.

– Ajuster la capacité de son « transformateur » en cohérence avec sa politique de stocks.

– Différencier ses produits pour fidéliser sa clientèle.

3. Protéger et accroitre son indépendance

On sait qu’ici prévalent deux méthodes : les rapports de force et les rapports de coopération négociée.

On ne s’étendra pas sur les rapports bien connus de concurrence, sinon pour rappeler qu’en ce domaine l’arme majeure est l’innovation et que le rapport de force est d’autant plus pratiqué que l’organisation est grande.

Par contre, on doit observer que les rapports de coopération négociés tendent à se développer, entre petites organisations pour faire face aux grandes et entre grandes et petites organisation pour face à la concurrence mondiale ; ce développement s’opère sous  l’influence des deux types de facteurs suivants :

– l’exacerbation et la mondialisation de la concurrence, l’accélération du rythme des innovations obligent les organisations à se spécialiser alors que les clients exigent des solutions intégrés à leurs problèmes, solutions qui appellent la contribution coordonnée de plusieurs organisations;

– le développement des moyens de communiquer facilitent grandement les échanges, partages et coordinations.

Ainsi la palette des moyens d’action s’est élargie de la coopération entre deux organisations au réseau interprofessionnel.

3.1. Les modes de coopération à deux.

Ils vont de la simple coordination partielle à un degré élevé d’abandon de l’indépendance mais doivent respecter les règles relatives à la concurrence.

–Accords et contrats d’échange.

Ils visent à régler, éventuellement à coordonner, les comportements réciproques dans un domaine donné pour réduire les incertitudes et éventuellement obtenir de la synergie dans le domaine choisi.

–Accords avec plus ou moins d’abandon mutuel d’indépendance.

La participation croisée à la direction des organisations.

Le dirigeant de chaque organisation prend part, avec plus ou moins de pouvoir, à la direction de l’autre organisation

La mise en commun de ressources

Il est créé une organisation nouvelle commune ayant un objectif commun plus ou moins large et une direction représentant les organisations engagées.

3.2. Les réseaux interprofessionnels.

Ils réunissent des organisations dont les activités ne sont pas concurrentes mais complémentaires, qui se connaissent et se choisissent parce qu’elles ont besoin les unes des autres pour répondre aux attentes et exigences du client.

Chaque organisation reste indépendante mais, généralement, il est créé une structure collective de gouvernance, plus ou moins formelle, pour maintenir et développer le réseau.

Le tableau ci-dessus indique les conditions du succès du réseau :

– Faire que les partenaires se choisissent minutieusement.

– Eviter tout risque de compétition.

– S’efforcer de rendre communs les buts et cultures (collaboration, confiance, etc.), d’éviter  les coteries et de coordonner les activités pour obtenir la performance recherchée.

– Afficher et discuter collectivement tout dysfonctionnement ou désaccord.

– Echanger régulièrement des informations permettant à chacun de savoir ce que font les

autres, ce que sont leurs résultats et ce qu’est le lien entre ces résultats et le réseau.

– Evaluer régulièrement le climat du réseau et vérifier qu’il produit la synergie recherchée.

– Rendre le réseau le plus attractif possible pour les autres organisations et les clients.

Toute organisation participant à un réseau est soumise à des obligations formelles affichées mais aussi à des pressions informelles qu’il doit chercher à bien repérer et à comprendre. Ces pressions informelles résultent de la force du lien et de la place dans le réseau

La force du lien résulte de la force des relations interpersonnelles induites par l’amitié, la durée de la coopération, la confiance, etc.). Elle résulte également de la force des normes sociales, telles que le besoin de coopérer et de partager avec son groupe, l’obligation de rendre à qui nous a rendu service, le besoin de cohérence (mon ami ne peut pas être l’ami de mon ennemi, etc. (voir l’article : « Obtenir le OUI recherché » sous l’onglet Méthodes de gestion). Et plus le lien est fort plus forte est la pression à la conformité aux valeurs et normes du réseau.

La place dans le réseau de liens détermine le potentiel d’influence d’un acteur.

Ce potentiel sera d’autant plus fort que l’organisation est le « centre » des liens et des transactions ou le passage obligé des autres organisations ou l’intermédiaire indispensable ; il sera d’autant plus faible que l’organisation est à la périphérie du réseau.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 17/03/2014