Réaliser sa transformation numérique. 2
(Source : edX, « Digital Transformation Strategy », Boston University)
Réaliser sa transformation numérique devient incontournable pour toute entreprise traditionnelle.
La révolution numérique poursuit son cours à un rythme rapide, constituant, avec l’évolution des attentes du prospect, l’un des facteurs principaux qui façonnent l’économie et les conditions de la concurrence d’aujourd’hui.
Les exigences principales de la transformation numérique des opérateurs historiques peuvent se ramener à deux grands types.
Voyons successivement chacun de ces trois points : les forces qui façonnent l’économie d’aujourd’hui ; les nouvelles conditions de la concurrence ; les exigences de la transformation numérique des opérateurs historiques.
1. Les forces qui façonnent l’économie d’aujourd’hui
Pour l’essentiel, deux grands types de forces façonnent l’économie d’aujourd’hui et bouleversent les conditions de la concurrence pour les entreprises traditionnelles : l’évolution des attentes du prospect, du côté de la demande, et le développement du numérique, du côté de l’offre.
Concernant la demande, on peut repérer trois grandes tendances fortes :
-moins que jamais, le prospect recherche un produit ou un service ; c’est une solution à son problème qu’il recherche et il veut que cette solution soit facile à trouver, à utiliser, à entretenir, à remplacer, etc., bref qu’il vive à cette occasion une expérience enrichissante ;
-plus que jamais, le prospect recherche des produits, des services et des solutions qui soient personnalisés ;
-plus que jamais, la tendance est au remplacement de la propriété par l’usage ou l’accès partagés, au moment choisi et sans se préoccuper de maintenance ou de stockage, etc.
Il est clair que ces tendances exigent de l‘entreprise traditionnelle de modifier sa relation au prospect ; il ne suffit plus de seulement produire, même s’il s’agit de produit de qualité.
Concernant l’offre, le facteur majeur est le développement du numérique à l’intersection d’une informatique de plus en plus puissante, d’une connectivité de plus en plus étendue, des fonctionnalités du cloud (SaaS, ou software as a service= utilisation de logiciel ; Iaas, ou infrastructure as a service =parc informatique virtuel, etc.) et des avantages de l’Internet des objets (IdO).
La numérisation affecte désormais les produits, les services, les processus et les modèles d’affaires
Les produits tendent à comporter nettement plus que des composants physiques (mécaniques et électriques) ; ils tendent à se numériser en étant équipés de composants «intelligents» (capteurs, micro-processeurs, logiciels, stockage de données) et de composants de connectivité (ports, antennes, protocoles filaires ou sans fil) ; éléments numériques supplémentaires qui permettent surveillance, contrôle, optimisation et automation.
Les services utilisent l’informatique, la connectivité et le cloud pour offrir des solutions personnalisées : progrès de conception, service sur mesure, options de produit en tant que service.
Les processus combinent des produits numériques et des services numériques pour obtenir plus ou moins d’automation de nature à augmenter l’efficacité et à réduire les coûts opérationnels.
Et ces numérations affectent nécessairement les modèles d’affaire.
L’image ci-dessous présente les 4 archétypes de modèles d’affaires, intitulés « produit », « service », « plate-forme » et « solution », résultant du croisement des 2 axes suivants : le centrage de l’activité sur la production ou sur le client, le degré de participation à un réseau d’entreprises ou écosystème. Il est clair que les forces présentées ci-dessus tendent à développer la partie haute de l’image : les modèles d’affaire « plate-forme » et « solution ».
(Source : « Digital Transformation Strategy »)
Les effets de ces forces conduisent toute entreprise, et les entreprises traditionnelles en particulier, à affronter aujourd’hui des conditions de concurrence nouvelles et qui changent rapidement.
2. Les nouvelles conditions de la concurrence.
Pour l’essentiel, cette concurrence nouvelle se déroule entre trois types d’acteurs dans chaque secteur : les opérateurs historiques du secteur, les nouveaux entrants, généralement entrepreneurs technologiques, et les géants du numérique.
On verra plus loin qu’il s’agit plutôt d’une concurrence entre des réseaux d’acteurs ou écosystèmes.
2.1. Les trois types d’acteurs
– Les opérateurs historiques. Ils ne restent pas acteurs et encore moins leaders de leur secteur sans avoir fait et continué de faire preuve des compétences nécessaires, techniques, commerciales, etc.
Mais les forces ci-dessus décrites tendent à changer les conditions de la réussite et à imposer le recours aux technologies numériques.
-Les entrepreneurs technologiques. Ce sont les nouveaux entrants dans le marché ; généralement, ils prennent d’emblée appui sur les technologies numériques les plus récentes et des modèles d’affaires innovateurs pour réussir à imposer leurs nouveaux produits ou services et à supplanter les opérateurs historiques. Ils apparaissent aujourd’hui dans tous les secteurs d’activité et bénéficient de l’aide technique et financière des institutions publiques.
-Les géants du numérique. Ce sont les GAFAM américains (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) et bientôt les géants asiatiques (Samsung, Alibaba, Tencent, Baidu) et d’autres qui se préparent. Ce sont des entrepreneurs technologiques qui ont réussi et ils exercent leur influence sur les autres acteurs de 2 manières : ils ont un type de produit ou de compétence spécifique qui est nécessaire à tous mais ils tendent aussi à étendre et diversifier leur activité et à devenir concurrents de leurs clients. (Par exemple : Google dans l’automobile ; Apple dans les télécomms, les medias, et les divertissements ; Amazon, dans le divertissement et le cloud ; Facebook dans la place de marché, etc.).
Chaque type d’acteur expérimente les technologies numériques mais avec des objectifs généralement différents : les opérateurs historiques, pour adapter partiellement leur modèle d’affaire en cours ; les entrepreneurs technologiques pour mieux imposer leur innovation et les géants du numérique pour renforcer leur cœur de métier et utiliser leur puissance pour se lancer dans d’autres secteurs.
Dès lors, à plus ou moins brève échéance, le choc frontal est inéluctable entre les opérateurs historiques et l’un ou les deux autres acteurs, les opérateurs historiques n’ayant alors pas d’autres choix que de se « réinventer » comme entreprises numériques.
2.2. L’exemple de l’industrie automobile.
L’évolution de l’industrie automobile illustre ces conditions de concurrence et leurs effets sur les types d’acteurs. L’automobile traditionnelle est déjà devenue un « ordinateur sur roues » et les changements attendus seront encore plus considérables.
Après avoir introduit la télématique pour assurer la navigation, les communications, la sécurité, les services de sécurité et le divertissement, les constructeurs automobiles ont également installé des applications sur le tableau de bord des voitures, donnant à Google et à Apple, des rôles importants dans ce domaine (par ex : CarPlay d’Apple et Android Auto de Google)
Depuis peu, les grands constructeurs introduisent régulièrement des voitures électriques pour concurrencer les nouveaux venus dans le secteur, tels que Tesla qui vise à être un entrant crédible dans le secteur. Tesla se prépare à produire 500 000 unités d’ici 2020 et à doter ses voitures d’un fort degré d’automatisme.
Google, de son côté, vise aussi à produire des voiture ayant la plus grande autonomie ; Waymo a pour objectif de transporter les personnes de manière autonome et dans toutes les conditions de circulation.
C’est aussi ce que l’on constate du côté de l’usage de l’automobile. Ici, c’est Uber qui a provoqué le changement majeur alors que les loueurs de véhicule étaient considérés par les constructeurs de voiture comme des « complémenteurs ».
La mise en relation d’un propriétaire de voiture et d’un voyageur sans voiture a ébranlé le modèle traditionnel du transport pour construire un nouveau modèle de transport pour tout trajet, voire pour tout objet. Des constructeurs de voiture se sont inspirés de ce modèle pour se lancer seuls ou en association avec Uber ou ses concurrents, dans la location, le co-voiturage, le partage de voitures électriques, etc.
En attendant que la voiture autonome ébranle les entreprises ou services de transports en commun.
On voit ainsi comment le jeu de la concurrence-coopération entre les acteurs transforme la voiture et impose la numération : le produit (voiture), les services (navigation, maintenance, etc.) et le processus (conduite) sont devenus numériques.
On voit aussi combien peut être dure la concurrence des opérateurs numériques pour les opérateurs historiques ; il s’agit de moins en moins de coopération et de plus en plus de survie.
3. Les exigences de la transformation numérique des opérateurs historiques.
Aucune entreprise traditionnelle ne peut aujourd’hui échapper à la numération.
Cette contrainte doit conduire les opérateurs historiques à mettre en œuvre deux axes d’actions stratégiques :
-créer ou prendre part à des écosystèmes numériques ;
-définir les objets et étapes de la numérisation.
3.1. Créer ou prendre part à des écosystèmes numériques,
Le modèle de l’entreprise spécialisée ayant réussi grâce à une bonne intégration verticale (fournisseurs amont, distributeur aval) n’est plus garantie de succès. L’intégration doit aujourd’hui pendre la forme d’un écosystème, d’un réseau d’entreprises complémentaires et connectées, d’un portefeuille de capacités assemblées par le biais de relations et bénéficiant de l’effet de réseau.
C’est la stratégie de la « coopétition », mélange de coopération et de concurrence éventuelle et dont la clé est la détermination des partenaires complémentaires, c’est-à-dire des acteurs dont les produits rassemblés ont plus de valeur pour le prospect que chaque produit séparé.
C’est ce qui s’est réalisé dans l’automobile entre les opérations historiques et les géants de l’informatique et c’est ce que doit chercher à réaliser toute entreprise souhaitant commencer ou développer sa transformation numérique :
-identifier les partenaires complémentaires avec qui établir des relations ou co-créer ;
-définir la place qu’elle est capable d’assurer dans cet écosystème en s’inspirant du schéma suivant croisant la valeur et l’importance d’un partenaire aux yeux d’un autre : suiveur, leader ou co-créateur.
(Source : « Digital Transformation Strategy »)
3.2. Définir les objets et étapes de la numérisation.
Les outils numériques, robotique et intelligence artificielle inclus, ne peuvent pas remplacer le travail humain mais seulement le soulager ou le faciliter. Aussi n’est-ce pas les emplois qu’on numérise mais les tâches et les processus, en particulier :
-les tâches répétitives qui pourraient être automatisées, réduisant les erreurs, les délais et les coûts ;
-les processus techniques récurrents qui pourraient être mieux assurés, évitant les ruptures de rythme ;
-les processus de décision qui pourraient être mieux fondés par la collecte et le traitement de l’information nécessaire.
Le choix des outils numériques pertinents dépend de « l’objet » à numériser mais c’est le choix de cet « l’objet » qui doit d’abord être fait.
Sur ce terrain, l’observation des concurrents et des partenaires peut être utile mais ne dispense pas de considérer les deux principaux critères de choix suivants :
-les exigences du rôle choisi ou subi dans l’écosystème ;
-le choix entre points faibles à réduire ou points faibles à renforcer.
C’est cette recherche préalable qui détermine les étapes de la numération.
Finalement, ce deuxième article sur le sujet vient confirmer l’essentiel du contenu du premier.
https://outilspourdiriger.fr/realiser-sa-transformation-numerique-1/
Réaliser sa transformation numérique est bien incontournable pour les entreprises traditionnelles.
Et la méthode à mettre en œuvre est assez claire et simple.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan. 01/10/2019