Réussir sa négociation peut arriver à tous car tous nous négocions et constatons nos résultats mais peu savent vraiment pourquoi ils ont réussi ou échoué.
C’est cette incompréhension que cet article vise à réduire avec l‘aide des enseignants chercheurs de l’ESSEC.
Caractérisons la négociation avant de présenter les méthodes à utiliser pour réussir :
– la préparation de la négociation ;
– la conduite de la négociation ;
– le rapport de force Le négociateur en position de force
Pour la clarté de l’exposé, à certains moments nous dirons « vous » pour le négociateur qu’on conseille et « l’autre » pour son interlocuteur.
- Les caractéristiques
Toute négociation réunit des personnes autour d’une « table » pour régler un problème.
Les personnes se connaissent ou pas, s’apprécient ou pas, et chacun est tiraillé entre deux sentiments ; s’imposer à l’autre (l’affirmation de soi) ou comprendre l’autre (empathie).
Chacun à un problème (écart entre situation vécue et situation souhaitée) qu’il ne peut résoudre seul ou qu’il résoudrait mieux avec l’aide de l’autre et chacun se trouve tiraillé entre la coopération et le rapport de force (compétition).
Chacun est « décideur » ou doit exécuter un mandat donné par une autre personne (direction, par exemple) et se trouve tiraillé entre faire respecter son mandat au risque de faire échouer tout accord ou faciliter la création d’un accord en acceptant de faire des concessions.
Le succès d’une négociation repose sur une communication « intelligente » entre les négociateurs ; une communication qui permette à chacun des négociateurs de comprendre les motivations et les contraintes de l’autre et d’établir une relation de travail collaboratrice plutôt qu’un rapport de force.
Ce qui implique d’abord de savoir pratiquer l’écoute ; pas d’écoute « récalcitrante » (bras croisés, visage fermé, regard fixé sur l’autre) ni d’écoute « distraite » (s’intéresser à autre chose) ni d’écoute réactive (contredire), ni d’écoute directive (interroger) mais une écoute active (attention à l’autre, reformulation pour signaler qu’on a bien compris, questions ouvertes, etc.)
Chaque négociateur doit montrer qu’il a compris et respecte ce que dit l’autre. Cela ne veut pas dire qu’il est totalement d’accord mais qu’il est prêt à trouver des solutions avec l’autre. On tend à rejeter ce qui nous est imposé et à accepter ce qu’on a contribué à créer.
- La préparation de la négociation.
Une préparation s’impose qui doit porter sur les trois aspects de toute négociation : les personnes, les problèmes, les processus.
2.1. Concernant les personnes négociatrices, les questions suivantes doivent être explorées :
-Qui vont être les négociateurs et se connaissent-ils ou pas ?
Si les négociateurs ne se connaissent pas, chacun doit chercher à créer un climat de confiance et de respect.
S’il y eu désaccord ou conflit précédent, chaque négociateur doit chercher à faire oublier cet épisode.
-Qui sont les véritables décideurs ?
S’il y a mandat, chaque négociateur doit chercher à savoir qui est le mandant, quels peuvent être ses motivations et ses objectifs qui vont être défendus par le négociateur mandataire.
-Qui sont les parties prenantes absentes mais intéressées par le résultat ?
Ces parties prenantes peuvent être mobilisées en faveur d’un accord ou être des obstacles supplémentaires.
-Y a-t-il consensus interne, accord des services concernés par les objectifs et les moyens de réaliser les résultats. ?
2.2. Concernant les problèmes à résoudre.
Ici, les questions principales concernent les objectifs et motivations des négociateurs ainsi que les solutions (plan A, plan B, etc.) qu’ils cherchent à faire aboutir
On sait que la coopération résoudra mieux le problème de chaque négociateur mais on sait aussi que cette résolution n’est possible que si chaque partie y trouve son compte.
Chaque négociateur doit définir, aussi précisément que possible, ce qu’il souhaite obtenir et pourquoi et ce qu’il est prêt à donner et pourquoi. La compréhension des motivations ouvre des choix de solutions plus larges que les affirmations d’exigences ; on peut imaginer une autre solution qui satisfait la motivation.
Tout négociateur doit proposer des solutions peu coûteuses qui lui conviennent mais elles ne sont acceptées que si elles créent de la valeur pour l’autre partie.
2.3. Concernant le comportement au cours de la négociation.
Faire accepter une solution par l’autre partie exige de la justifier par des références, des études, etc., Eventuellement on peut être conduit à proposer un avantage compensatoire dans un domaine connexe.
Chaque négociateur attend que son interlocuteur propose un plan meilleur que son propre plan B.
Par ailleurs, tout négociateur doit s’interroger sur ce qu’il doit faire si la négociation échoue.
2.4. Concernant les processus. Comment mener la négociation ?
-Organiser la durée de la négociation. Elle se déroulera différemment selon qu’on dispose de 20 minutes ou de deux heures.
-Définir l’ordre du jour. L’ordre du jour définit l’ordre dans lequel chaque point sera discuté et chacun peut avoir ses préférences.
-Choisir son approche de la conduite de la négociation ;
-l’approche « point par point » ; on discute le premier point de l’ordre du jour, on trouve un accord, puis on passe au point suivant ;
-l’approche de ‘accord global. Rien n’est décidé tant que tout n’a pas été négocié.
2.5. La communication.
Comment chaque négociateur va présenter sa vision du problème et de sa solution ;
Quels sont les points principaux de l’argumentation et les points faibles qu’il ne faut pas citer ?
Quelles sont les informations que chacun a besoin d’obtenir et donc les questions à poser ?
Quelles sont les questions de l’autre négociateur qui risqueraient de vous déstabiliser ?
2.6. La logistique.
Il s’agit du lieu de la réunion et de son équipement, de sièges autour de la table, des échantillons de produits, du nombre de copies des documents à présenter, de l’étiquette à respecter etc.
- La conduite de la négociation.
La question, ici, est de bien repérer et traiter l’essentiel en respectant quelques principes.
3.1. Créer un lien de confiance.
La réaction d’un interlocuteur à une proposition n’est pas déterminée par son seul contenu de la proposition mais, aussi et surtout, par le niveau de confiance qui est accordé à l’émetteur de la proposition.
3.2. Proposer d’appliquer votre principe de conduite de la négociation (point par point ou accord général) ; sinon c’est le processus de l’autre qui tendra à s’imposer
3.3. Ecouter avant de parler.
Vous savez des choses que l’autre ignore et l’autre sait des choses que vous aimerez bien connaître.
Poser des questions ouvertes et écouter en faisant authentiquement preuve d’intérêt et de respect est généralement profitable à la qualité de la relation
- 4. La coopération avant la compétition
Comment générer des choses ensemble, comment diminuer les coûts ou les risques, comment augmenter l’intérêt de notre coopération, comment faire grandir le gâteau disponible ?
L’objectif d’une négociation n’est pas d’obtenir de maigres gains à court terme, mais de s’impliquer dans la mesure du possible dans un partenariat beaucoup plus avantageux et beaucoup plus durable.
3.5. Chercher d’abord à identifier les solutions possibles.
Cela exige une bonne information sur le problème de chaque interlocuteur et sur les motivations de chacun d’eux.
3.6.-Créer plutôt qu’appliquer de vielles recettes.
Les bonnes solutions doivent être inventées par des négociateurs créatifs. Ce n’est qu’après qu’on vérifie leur réalisme (normes, faisabilité, financement, etc.)
3.7.-Evaluer les accords principaux avant de décider
Evaluer correctement ce qu’impliquerait un » oui, nous avons un accord » ou un non.
3.8. Vérifier et valider ensemble tous les points d’accord avant de se séparer
- Le négociateur en position de force
Le négociateur est en position de force si :
-il n’est pas pressé d’aboutir ; il peut attendre que l’autre négociateur évolue car il a un bon plan B et que son interlocuteur souhaite préserver nos relations.
-son mandant ou ses parties prenantes ont les plus influentes ;
-il peut proposer des solutions plus intéressantes grâce à ses abondantes ressources ;
-il peut justifier ces exigences par des critères objectifs que personne ne peut facilement réfuter ;
-il peut faire accepter dans l’ordre du jour les points les plus importants pour lui ;
– il n’a pas d’échéance particulière, alors que l’autre est obligé de conclure avant une certaine date ;
– il sait plus de choses sur son interlocuteur ;
– la négociation a lieu là où il le souhaite
– il n’est pas imbu de sa personne mais mieux préparé ;
– il pratique l’écoute attentive, est créatif et s’investit réellement dans la recherche d’une solution « gagnant -gagnant
- Les tactiques sournoises à contrer
On peut repérer les tactiques sournoises suivantes à contrer :
–L’ancrage.
Le négociateur annonce une exigence exorbitante comme base de discussion.
Les réponses peuvent être les suivantes :
-le contre ancrage et la guerre des tranchées ;
-la demande de justifications ;
-l’invocation de l’offre déjà reçue moins exigeante que l’offre présentée en séance, déstabilisant le négociateur.
-L’adjonction par surprise d’un nouvel enjeu.
Si le rapport de force vous est plutôt favorable, la réaction est de rappeler l’accord sur l’objet de la négociation.
Sinon proposer de traiter cet enjeu lors d’une autre séance, se donnant ainsi le temps de la préparation.
– La fausse piste.
Le négociateur déclare qu’un certain élément est essentiel à ses yeux ; mais c’est juste une fausse piste, une exigence qu’il abandonnera en échange d’une petite concession en sa faveur.
La réaction, ici, doit être de poser des questions pour tester le négociateur menteur.
– Le « méchant » négociateur puis le « gentil ».
Le « méchant » est le premier négociateur rencontré ; il se montre extrêmement exigeant, à la limite de la grossièreté, mais conclue en donnant un nouveau rendez-vous la semaine suivante. Au deuxième rendez-vous c’est le « gentil » qui se présente, aimable mais toujours exigeant. On peut être tenté de faire des concessions de peur de voir revenir le « méchant ».
La réaction, ici, est de ne pas se laisser impressionner, de demander le respect mutuel et de s’en tenir à son plan.
– J’ai les mains liées.
Le négociateur prétend ne plus pouvoir faire de concession parce qu’il a atteint les limites de son mandat.
La réaction doit conduire à dire poliment : « mon patron va appeler le vôtre pour voir » ; ce qui peut faire tomber l’argument.
– Le bluff
L’autre négociateur dit « ma dernière offre c’est 100, à prendre ou à laisser ».
Si votre plan B est de 102 vous pouvez décliner l’offre mais vous pourriez aussi dire que votre dernière offre est de 105. L’autre peut céder ou un compromis peut aboutir à 102.5.
-La demande de concession de dernière minute
I faut demander une contrepartie
Source : https://www.coursera.org/learn/fondamentaux-negociation/home/week/1
Pour aller plus loin :
https://outilspourdiriger.fr/reussir-sa-negociation/
https://outilspourdiriger.fr/reussir-sa-negociation-2-2/
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