Stratégies de croissance. 2

Les stratégies de croissance principales peuvent se ramener à quatre :

-stratégie de  croissance interne ou organique.

– stratégie de croissance par entrée dans un marché nouveau.

– stratégie de croissance par acquisition.

– stratégie de croissance par l’innovation

Dans un article précédent nous avons présenté les deux premières stratégies de croissance : les stratégies de croissance organique et de croissance par entrée dans un marché nouveau.

Dans cet article-ci nous présentons les deux dernières stratégies :  la croissance par acquisition et la croissance par l’innovation

 

3. La croissance par acquisition ou fusion.

Une acquisition est une transaction par laquelle une entreprise achète une autre entreprise et l’intègre dans son système ou en fait une filiale. On parle de prise de contrôle amical ou hostile selon que l’entreprise cible est demandeuse ou pas.

Une fusion est une transaction par laquelle deux entreprises conviennent d’intégrer leurs activités sur une base relativement égale.

Le nombre d’acquisitions et fusions a beaucoup augmenté ces dernières années partout dans le monde.

C’est une façon très courante de mettre en œuvre une stratégie de croissance mais c’est aussi la source de très nombreux échecs.

Les objectifs poursuivis sont généralement les suivants :

–éliminer une partie de la concurrence ;

–compléter sa gamme de produit ou ses ressources sans avoir à créer ce complément ;

–réaliser une complémentarité et une synergie pertinente et fructueuse.

Mais la mise en œuvre se heurte aux difficultés principales suivantes : le « trop payé » et les difficultés d’intégration.

3.1. Avantages et inconvénients des acquisitions

Les avantages des acquisitions sont les suivants :

– surmonter les barrières à l’entrée difficiles ou insurmontables ;

– acquérir des actifs incorporels importants (marque, technologie, compétences, clientèle etc.) au lieu de les créer ;

– éviter l’incertitude, le risque, et la longueur du temps liés à la création de produits ou à l’acquisition d’actifs.

Les inconvénients sont nombreux

-la synergie espérée est très difficile à réaliser et échoue le plus souvent ;

-le coût de l’opération est grand (études, payement d’avance, etc.) ainsi que les pertes en cas d’échec (perte financière et perte de réputation) ;

-post-acquisition ou fusion, l’intégration de deux entreprises est un processus extraordinairement complexe ;

-le risque de « surpayer » pour l’entreprise acquise est fort en raison des enchères, ainsi que le risque pour l’acquéreur de devenir surendetté.

C’est pourquoi la plupart des acquisitions échouent et provoquent des pertes de valeur pour l’acquéreur.

Les raisons pour lesquelles la croissance par acquisitions continue, cependant, d’être fréquemment pratiquée semblent être les suivantes :

– l’influence des intermédiaires de transactions financières et juridiques qui jouent souvent un rôle bien rémunéré dans toute grande fusion ou acquisition ;

– l’influence des dirigeants acquéreurs désireux de voir leur rémunération et leur prestige grossir.

Les raisons pour lesquelles l’échec se produit :

– la malédiction du gagnant des enchères qui met le gagnant dans une situation pire que tous les perdants de l’enchère ;

-le biais de l’engagement. Une fois que l’idée de fusion ou d’acquisition est adoptée, les dirigeants et managers ont tendance à vouloir s’en tenir à cette ligne de conduite et à rechercher les données qui confirment leur opinion car l’abandon de l’idée donne le sentiment de la « défaite ».

3.2. Identifier les opportunités d’acquisition susceptibles de réussir

Identifier une opportunité d’acquisition susceptibles de réussir nécessité d’avoir un ou des critères de jugement.

Les critères ici doivent être la mission et la position concurrentielle de l’entreprise acquéreuse.

L’acquisition aide-t-elle à mieux accomplir la mission ? Aide-t-elle à renforcer la position concurrentielle ?

Une évaluation de l’acquisition conduit à une analyse « coûts-avantages ».

Les coûts doivent intégrer tous les coûts à encourir pour réussir et, en particulier, les coûts de l’intégration. Mais c’est le prix d’achat qui compte le plus : la valeur intrinsèque de la cible doit être évaluée et l’enchère doit être limitée.

Les avantages peuvent divers :

– gains d’efficacité (améliorer la structure de coûts, réduire les frais généraux par unité de produit ; etc.) ;

– gains de complémentarité (améliorer la gamme de produits, l’équipement, le personnel, etc.) ;

-gains de réduction de la concurrence (acquérir un concurrent) ;

– gains de diversification des risques conjoncturels ou saisonniers (dispersion géographique ou de clientèle) ;

– gains de notoriété (acquisition d’une marque de qualité).

La comparaison doit aussi conduire à évaluer et prévoir le pire scénario.

Enfin les résultats de l’analyse coûts-avantages de l’acquisition doivent être comparés à la ou les solutions alternatives (autre entreprise, croissance interne, innovation, partenariat, etc.)

3.3. Les alternatives

Les alternatives peuvent être chacune des trois autres types de stratégie de croissance (organique, par entrée ou par l’innovation) mais l’alternative la plus proche de l’acquisition est l’alliance stratégique.

L’alliance stratégique présente des avantages et des inconvénients

Avantages

– elle peut prendre des formes multiples ; simples, comme un partenariat de R&D, de marketing ou de distribution ; plus complexes comme une coentreprise autonome ;

– elle permet de faire l’essai de la coopération et peut servir de précurseur à une éventuelle fusion ou acquisition. ;

– elle facilite la complémentarité des ressources et des offres.

Inconvénients.

– elle est plus compliquée qu’un simple accord avec un fournisseur ou que l’acquisition car elle représente un engagement long à établir et dont il est difficile de sortir ;

– elle contraint à partager les revenus et surtout le contrôle ; ce qui peut être dramatique en cas de survenance d’incompatibilité d’objectifs de fonctionnement.

 

4. La croissance par l’innovation

Entreprendre d’innover est difficile et exigeant en études et en financement ; de plus le succès est aléatoire.

On repère deux types principaux d’innovateur : les entrepreneurs et les grandes entreprises

On connait la légende des jeunes entrepreneurs opérant dans leur garage. Mais de grandes entreprises historiques ont aussi produit de grandes innovations.

Le moteur de cette activité est soit l’attraction de la demande, soit l’évolution de la technologie, soit la poussée des producteurs ou des utilisateurs (par exemple, la poussée des chirurgiens sur l’industrie des dispositifs médicaux).

La production de l’innovation peut être délibérée ou l’effet de la chance (sérendipité).

Dans tous les cas, si l’innovation est réussie parce qu’un nombre suffisant d’utilisateurs l’adoptent, elle constitue la source de croissance la plus fructueuse de toutes.

Voyons, successivement, quelles sont les stratégies d’innovation, les processus de l’innovation, l’organisation pour l’innovation et les défis de l’appropriation des résultats.

4.1. Les stratégies d’innovation

On peut repérer deux approches génériques de l’innovation :

– la stratégie du pionnier réalisant une innovation de rupture ;

– la stratégie de l’innovateur incrémental qui produit des améliorations continues de ses produits, services ou modèles d’affaires en cours.

En fait, réussir une stratégie d’innovation implique trois capacités :

-la capacité de réaliser le produit nouveau ou de définir le service ou le modèle d’affaire nouveaux (créativité) ;

-la capacité de faire adopter le produit nouveau par le plus nombre d’utilisateurs (commercialisation) ;

-la capacité de générer des marges bénéficiaires avant d’être imité (rentabilité- appropriabilité).

4.2. Les processus de l’innovation

Pour une entreprise existante, la capacité d’innovation exige de manager un processus particulier représenté par le schéma ci-dessous :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En fait, ce sont quatre processus qu’il faut manager :

– un processus de génération d’idées de produit nouveau par les différents services de l’entreprise (recherche, marketing, technologie, production ou équipe de direction) ;

– un processus de collecte de ces idées et de sélection de l’idée ou les idées à retenir ;

– un processus de développement de la ou des idées retenues (prototype ; test, etc.) ;

– un processus de commercialisation.

Les conditions du succès du fonctionnement de ces processus sont les suivantes :

– créer le climat propice à la génération des idées nouvelles et à la libre circulation de l’information pour s’assurer que diverses fonctions et parties de l’entreprise savent ce que font et proposent de faire les autres.

Les facteurs importants sont alors le type de structure organisationnelle (il faut qu’elle soit « plate »), la création d’équipes interfonctionnelles, la vision de la direction et ses efforts pour la faire partager.

– créer des incitations pertinentes à innover en plus des incitations à l’efficacité courante.

Les facteurs importants sont alors de donner plus d’autonomie aux managers du processus d’innovation, de récompenser financièrement chaque participant et de permettre aux scientifiques et techniciens de prendre part aux travaux de leurs communauté professionnelle… en respectant le secret professionnel.

– créer une tolérance à l’échec pour favoriser l’expérimentation et encourager la prise de risque.

Les facteurs importants sont alors l’absence de sanction en cas d’échec, le partage des responsabilités entre les membres d’une équipe et la participation de chaque membre à plusieurs équipes.

– créer des processus efficaces de management des idées d’innovation ; processus de collecte, de sélection et de développement des idées retenues.

4.3. L’organisation pour l’innovation

Il n’y a pas de meilleure organisation car elle dépend de la concurrence, du marché et des capacités sous-jacentes de l’entreprise.  On peut cependant repérer quatre façons génériques de s’organiser.

– la structure uni divisionnelle.

Elle est caractérisée par le désordre et le conflit mais beaucoup d’idée bouillonnent en son sein. Il y a peu de structure, peu de bureaucratie, une petite équipe (startup), ce qui peut générer les idées le plus créatives ; mais aussi peu de processus organisé et donc des conflits

-la structure fonctionnelle.

Elle organise, généralement, un processus séquentiel : les idées initiales sont transmises à une équipe de conception technique, qui confie ses choix à la fabrication, puis intervient la commercialisation, avec une décision à la fin de chaque étape. Mais surtout elle met en œuvre un contrôle de ce processus. Ce type d’organisation est efficace quand le temps disponible est long (L’industrie pharmaceutique) ou que le marché est stable, mais inadapté quand il faut réagir vite.

-la structure en équipes interfonctionnelles.

Les équipes se chevauchent et travaillent ensemble sur l’ensemble du projet.,

Ce processus peut être le meilleur pour une entreprise qui fait constamment évoluer ses produits (innovation incrémentale) mais il est très exigeant en temps et en ressources et sans doute inadapté à l’innovation de rupture.

-la structure matricielle avec chevauchent des équipes.

Elle peut être très motivante pour les équipes et les échanges mais aussi très exigeante en temps et en ressources.

En fait, les structures qui s’observent le plus souvent sont la structure de type « startup » et la structure divisionnelle. Mais plus l’innovation est scientifique et complexe, plus il est recouru aux deux autres approches.

4.4. L’appropriation des bénéfices de l’innovation.

La réussite de l’innovation ne consiste pas, seulement, à créer le produit ou service nouveau ni même à la vendre, il faut qu’elle génère des bénéfices à terme court et en tous cas avant qu’elle soit imitée.

Comme le montre le graphique ci-dessus, les bénéfices de l’innovation font l’objet d’une « bataille » entre plusieurs acteurs : clients, fournisseurs, imitateurs et innovateur.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.4.1. Les moyens propres à l’innovateur.

L’innovateur peut se protéger par plusieurs moyens :

– la protection juridique (brevet, droit d’auteur etc.) … si on a les moyens de poursuivre en justice ;

– la courbe d’apprentissage qui permet de réduire les coûts et les prix à mesure que le produit se développe et se commercialise. Cet avantage du premier arrivé aide, au moins pendant un certain temps, à tenir les concurrents à distance ;

– l’effet de réseau qui permet de développer rapidement et de conserver les utilisateurs ;

– le secret industriel, si le produit est complexe techniquement ;

– la vitesse de diffusion de l’innovation qui peut laisser peu de place aux imitateurs.

4.4.2. La position de force de l’innovateur

Pour tirer parti de l’innovation ; l’innovateur a besoin d’atouts ou actifs complémentaires à son invention ; des moyens de marketing, des canaux de distribution, une technologie complémentaire éventuelle, etc.

L’innovateur est dépendant d’un autre acteur s’il est contraint d’utiliser un actif complémentaire détenu par cet acteurs (fabricants de produit de consommation courante dépendants des grand détaillants).

L’innovateur est plus indépendant si le détenteur de l’actif complémentaire ne peut se passer de son innovation (services extérieurs de formation à l’utilisation de l’innovation)

Cette dépendance de l’innovateur est le facteur principal de sa position de force et de sa capacité à capter des bénéfices de son innovation. Sinon, il doit partager ces bénéfices.

La matrice ci-dessous illustre ce processus de dépendance-indépendance en croisant le degré de protection de l’innovation (ou position de force de l’innovateur) et la nature de l’actif (banal ou spécialisé) :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-une solide protection (strong) face à des détenteurs d’actifs complémentaires largement répandus (widely available) donne l’avantage à l’innovateur.

-face à des détenteurs d’actifs complémentaires spécialisés, l’innovateur est dépendant s’il est peu protégé (difficult to make money) ou doit partager.

 

 

(Source principale : Stratégie de croissance des entreprises. Université de Virginie)

https://www.coursera.org/learn/uva-darden-business-growth-strategy/

 

Pour plus de développements, voir les articles de la rubrique « Stratégie » et en particulier les suivants :

https://outilspourdiriger.fr/strategies-de-croissance-1/

https://outilspourdiriger.fr/les-outils-de-lanalyse-strategique-1/ 2 et 3.

https://outilspourdiriger.fr/les-strategies-globales-denreprise/

https://outilspourdiriger.fr/la-strategie-de-diversification/

https://outilspourdiriger.fr/la-strategie-dinternationalisation/

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 26/03/2022