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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Faire adopter le changement.1 Faire adopter le changement.1

Faire adopter le changement est nécessaire à toute entreprise pour survivre et croître.

La nécessité de changer peut être imposée par « l’extérieur » : évolution de la technologie, de la concurrence, des valeurs sociétales, des réglementations, etc. Elle peut aussi l’être par « l’intérieur » de l’entreprise : changement de direction, de stratégie, de structure, de culture, de mode de management ; changements voulus ou subis des facteurs clés de succès.

Dans tous les cas, il s’agit donc de réduire l’inadéquation du fonctionnement et des ressources de l’entreprise à ses buts et objectifs.

Les types de changement à introduire peuvent être divers :

-ils peuvent ne concerner qu’un poste de travail, un service, un domaine ou concerner les interrelations entre postes, services, etc., les processus de  coordination ;

-ils peuvent viser à obtenir une réduction des dysfonctionnements courants ou une restructuration totale ;

-ils peuvent se faire dans l’urgence ou se préparer longuement ;

-ils peuvent être conçus, décidés et imposés par une direction autoritaire ou résulter d’un processus plus coopératif.

La mise en œuvre du changement est toujours difficile, les obstacles principaux étant toujours humains.

Tout changement est un pari qui peut être préparé et être très pertinent mais, dans tous les cas, la mise en œuvre demande de l’adhésion, du temps et, souvent, produit des effets non prévus, en plus ou à la place des effets attendus.

On ne change pas les organisations complexes et encore moins les comportements des personnes comme on change les machines ou les règles.

Pour toute personne, comme pour toute entreprise, le changement de l’environnement représente un ensemble de menaces et d’opportunités. La nécessité de changer provoque de l’incertitude et de l’angoisse chez tous, mais chacun peut considérer le changement à réaliser comme une aventure passionnante ou comme une punition douloureuse selon les jugements qu’il porte, en particulier, sur les points suivants :

– la désirabilité du changement, sa « valence » (désirabilité « en soi » ou d’après son potentiel de « récompenses-punitions » ou « bénéfices-pertes » de tous ordres et pas seulement financiers);

– sa capacité, son espérance de réussir le changement dans les délais impartis;

– son espérance de trouver auprès de sa direction l’aide dont il pourrait avoir besoin, une évaluation compréhensive et non répressive de ses résultats, un partage équitable des « récompenses ».

On comprend dès lors que des résistances au changement puissent se produire, puisant leur motivation à ces diverses sources. Et on pressent aussi que la mise en œuvre du changement et l’obtention des résultats espérés puissent ne pas résulter de la simple décision de la direction.

Examinons plus complétement chacun de ces deux aspects du « Faire adopter le changement » avant de présenter un « modèle » de plan visant cette adoption.

 

  1. La résistance au changement.

On ne rentre ni ne reste dans une entreprise sans un degré minimum d’acceptation des buts qu’elle poursuit, des règles qu’elle édicte, des méthodes de travail qu’elle demande d’appliquer, des récompenses qu’elle procure. Cette adhésion à la vision de la direction, à son idée de l’état futur désiré de l’entreprise, peut être totale pour certains, rejetée par principe pour d’autres,  mais pour la plupart elle est et reste partielle et dépendante du lien que chacun perçoit entre ce qu’il donne à l’entreprise et ce qu’il peut espérer en recevoir. C’est ainsi que chacun « construit » sa place dans l’entreprise, ajustant ses efforts de participation ou d’inertie, voire de « vengeance », aux « récompenses » espérées telles que la reconnaissance, la promotion, etc.

Tout changement important est perçu, en principe, comment tendant à remettre en question les positions acquises, à redistribuer les situations, les rôles et les pouvoirs des acteurs concernés, provoquant des pertes de repères, de l’incertitude sur l’avenir, une crispation du climat social, etc. et deux nouvelles sources de résistance, en plus de l’inertie, voire de la malveillance, des « opposants » de principe, des « partants de l’entreprise», des tenants de l’engagement minimum, etc.

– la peur, la peur de l’insécurité ; celle que vont tendre à éprouver ceux qui ne savent pas ce qui va se passer lors du changement et craignent les effets négatifs éventuels sur eux ;

-la colère, la colère de la certitude ; celle que vont éprouver ceux qui savent ce qui va se passer et savent qu’il y aura des effets négatifs pour eux ou pensent qu’il faut faire autrement.

L’erreur majeure, ici, est de considérer ces réactions négatives comme inintelligentes ou illégitimes ou définitives alors qu’elles devraient être vues comme des indicateurs utiles à la réussite du changement.

Le projet de changement qui a été longuement pensé par la direction correspond à sa perception des intérêts de l’entreprise mais il est tout aussi intelligent et légitime que les collaborateurs fondent leur perception sur leurs intérêts ou sur leurs conceptions des intérêts de l’entreprise.

Quant au caractère définitif des réactions, il importe, ici, de reprendre la distinction, essentielle en matière de négociation, entre « position » et « intérêt ».

La « position » d’une personne est ce qu’elle veut ; ici, le type de changement qu’elle veut, y compris l’absence de changement ;  « l’intérêt » est la raison pour laquelle elle le veut, la motivation qui détermine la position.

Dans un désaccord ou un conflit, les positions sont, par définition, différentes, voire opposées ; chaque partie pense que sa position est fondée et tolère mal, voire prend comme une « insulte », qu’on la critique ou la conteste. Contester les positions conduit généralement à les « cristalliser » et à fermer la « porte » du compromis.

Cette porte peut s’ouvrir si, par contre, on considère les « intérêts ». Chaque partie a construit un lien entre son intérêt et une position, entre ce qu’il veut et pourquoi il le veut mais il se peut que pour satisfaire la même motivation d’autres solutions soient possibles qui soient plus acceptables par tous. Déplacer la discussion des positions vers les motivations débloque la situation et ouvre la porte aux explications et aux possibilités de compromis.

 

  1. La réduction de la résistance au changement.

Pour réduire, sinon éliminer, les résistances, le changement doit être perçu par un maximum de collaborateurs, comme un bon moyen de satisfaire leurs « intérêts » ou motivations.

On peut penser que c’est à la direction de construire le projet de changement conforme à sa vision de l’état futur désiré de l’entreprise et de le promouvoir aux yeux de tous, en précisant comment le projet :

-va satisfaire les intérêts de l’entreprise et ceux de chacun de ses collaborateurs (rôle de « prophète ») ;

-va apporter à chacun l’aide nécessaire à la mise en œuvre (rôle « d’instituteur ») ;

-va éviter à l’entreprise et à chaque collaborateur les risques da la « faillite » (rôle de « gendarme ») ;

Mais, sauf à ne compter, vainement, que sur la force pour obtenir la mise en œuvre et les résultats visés, la pertinence de cette construction et son acceptation doivent être vérifiées. Les résistances au changement deviennent alors une ressource, une source d’indicateurs des améliorations à introduire dans le projet ou dans sa présentation.

Repérer ces indicateurs conduit à soumettre le projet à la discussion et la critique, ce qui peut permettre de réduire :

– la peur irrationnelle des effets négatifs éventuels ; par des explications plus complètes ;

– la colère de ceux qui prévoient des effets négatifs pour eux ; par la compréhension de leurs motivations et la recherche en commun des ajustements du plan acceptables pour tous ;

– le nombre des collaborateurs opposants déclarés ou tacites qui sont mis sous la pression de groupe d’adhérents.

Cependant, la vérification de la pertinence et de l’acceptation du plan ne suffit pas. Le changement ne s’instaure pas instantanément mais s’implante progressivement par des efforts permanents dans la durée, en particulier des efforts de correction des imprévus négatifs susceptibles de mettre le plan en échec (la recherche dans ce domaine parle de 50 à 70 % d’échec dus à des problèmes humains).

C’est, en fait, l’engagement dans la réalisation du plan de changement, concrètement et dans la durée, qui doit être recherché et on ne peut l’obtenir que par l’inclusion des metteurs en œuvre dans le processus de conception, ce qui permet de résoudre le double problème de l’acceptation du plan et de l’ajustement de sa mise en œuvre dans le temps.

L’idéal serait alors que la définition du problème et le choix du plan soient définis par les managers et les metteurs en œuvre travaillant ensemble, cette « inclusion » des acteurs concernés assurant mieux que toute autre solution et la pertinence du plan initial et la vitesse des ajustements nécessaires.

 

  1. Un « modèle » de plan pour faire adopter le changement.

(Source:  D.A Garvin et M.Roberto, Harvard Business School “Change through persuasion”. https://hbr.org/2005/02/change-through-persuasion

Le graphique suivant indique les quatre étapes à suivre et les objectifs de chaque étape.

Faire adopter le changement

 

3.1. Créer un climat réceptif au changement avant l’annonce du plan.

Il s’agit de persuader tous les collaborateurs qu’il est nécessaire d’introduire un changement, que le changement va aller dans telle direction mais que le plan détaillé sera défini avec l’aide des représentants des collaborateurs concernés et que l’avis de tous sera sollicité.

Le climat à créer doit être tel que la nécessité de changer s’impose à tous mais que les craintes suscitées par la nécessité de changer soient nettement réduites par la garantie de participation à la décision.

 

3.2. Définir le changement et traiter les objections.

Le travail technique de définition ne peut être fait que par un petit groupe composé de managers et de représentants pertinents des metteurs en œuvre ; mais doit être assuré un processus d’échanges entre le groupe des concepteurs et tous les metteurs en œuvre.

Il s’agit ici pour les concepteurs d’expliquer les fondements de leurs choix, pour les metteurs en œuvre  d’exprimer leurs objections et pour tous de trouver les arrangements qui satisfassent le maximum de contraintes.

 

3.3 Soutenir le climat social.

Le changement est toujours perturbant parce que créateur d’incertitudes, redistributeur des positions et des relations ; parfois il peut être, de plus, douloureux parce que créateur de licenciements ou de rancœurs, etc.

C’est dire que le climat peut être crispé, déprimé, voire « en résistance ».

Il est alors indispensable à la direction de manifester clairement et aussi souvent que possible sa compréhension et son soutien ; de tolérer les erreurs et de célébrer et récompenser les progrès.

 

3.4. Soutenir les nouveaux comportements et sanctionner les anciens et les « déviances ».

Les risques les plus grands courus par le changement sont les routines habituelles et les imprévus.

Les routines sont des outils de travail très efficaces parce qu’elles permettent d’agir vite et juste dans des  situations données mais cette efficacité résulte d’un apprentissage ; si les situations concernées sont changées, les routines habituelles deviennent contre-productives ; il faut en apprendre de nouvelles, ce qui demande du temps, des modèles identitaires, un soutien adapté, un coaching et un système de « récompenses-punitions » adaptés.

Les imprévus concernent des effets du plan non prévus ou les « déviances » provoquées, consciemment ou pas, par les metteurs en œuvre. On sait qu’on ne peut tout prévoir, en particulier lorsque la situation concernée est complexe et que ce qui importe alors est la vitesse de « redressement ». Par ailleurs, tout projet peut être dévié de ses objectifs ou au mieux ralenti si des collaborateurs décident de faire d’une « déviance » un moyen de pression dans une négociation.

 

Les notions et méthodes présentées ci-dessus sont considérées par tous les experts comme donnant à tout plan de changement les meilleures chances de succès.

Il serait naïf et risqué de les appliquer systématiquement et sans adaptation à la situation concernée mais tout aussi naïf et risqué d’oublier de les utiliser.

 

NB : Pour compléter cet article, on peut lire les suivants dans http://outilspourdiriger.fr/entreprendre/management/ :

Le manager-leader du quotidien – Obtenir le « oui » recherché ! – Réussir sa négociation – Partager sa vision avec ses collaborateurs

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 20/10/2016

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