La mobilisation des collaborateurs

(Source d’inspiration: Mooc Coursera “Grow to Greatness” Part 2. Professeur E.D. Hess, Darden School of Business, Virginie).

“Il n’est de richesse que d’homme » « L’atout numéro un de toute entreprise est son personnel ».

Ces affirmations sont bien connues et quasi-unanimement reconnues comme justes ; elles sont cependant rarement traduites complètement dans le climat des entreprises.

Sur la base des travaux et du Mooc du professeur E.D. Hess, tentons de préciser ce qu’impliquent une telle traduction, la mise en œuvre d’un tel principe, la réponse à la question « comment créer un climat de travail qui applique un tel principe et entraine la mobilisation des collaborateurs».

Définissons d’abord les attentes des collaborateurs, conditions de leur engagement, de leur mobilisation ; puis, tentons de caractériser le climat de travail à créer.

1. Les conditions de la mobilisation des collaborateurs.

La simple introspection, largement confirmée par les études disponibles, conduit à retenir les deux types de conditions générales suivantes :

1.1 -Partager à un degré suffisant la vision de l’entreprise.

On sait que cette vision comporte deux volets :

-la vision « externe » concernant les raisons d’être et le « terrain de jeu » de l’entreprise : la mission qu’elle se donne et les buts principaux qu’elle poursuit ;

-la vision « interne » concernant les moyens de réalisation humains, techniques et informationnels : règles, normes, procédures et valeurs à respecter dans la réalisation des tâches ; coordination entre les tâches et relations avec les autres acteurs internes ou externes ; répartition des pouvoirs et des rôles ; système de sanction et de rémunération, etc.  (Voir l’article « Partager sa vision avec ses collaborateurs »).

La compréhension de cette vision peut n’être pas égale pour tous les employés, et peut, par exemple, être moins complète pour certains employés que pour les cadre,  mais chacun a besoin de savoir à quel projet, à quelle mission sociétale il prend part et selon quelles règles sa tâche doit être réalisée et sa contribution évaluée et rétribuée.

Le degré d’adhésion à cette vision n’est pas le seul déterminant du degré d’engagement des collaborateurs ;  les intentions et déclarations ne suffisent pas ; c’est le comportement de la direction qui compte.

1.2-Voir appliquer à un degré suffisant le contrat social implicite entre direction et employés, contrat qui peut ainsi s’exprimer « si vous, employés, vous jouez le jeu et prenez soin de l’entreprise et de ses clients, l’entreprise prendra soin de vous et vous traitera de façon équitable ; de toute façon nous ne réussirons qu’en donnant, tous, le meilleur de nous-mêmes».

Cette prise de soin des employés implique qu’ils aient le sentiment d’être suffisamment :

– considérés comme membre de plein droit de l’entreprise et non pas comme un « instrument »;

– traités avec respect et dignes de confiance;

– informés régulièrement des résultats, succès et problèmes de l’entreprise ;

– consultés avant décision et écoutés quand ils ont une idée ou un problème;

– évalués souvent et conseillés régulièrement sur la façon dont ils accomplissent leur travail ;

– aidés à progresser sur le plan professionnel et à avancer par promotion interne ;

– rémunérés équitablement et récompensés pour une contribution particulière ;

– sanctionnés s’ils ne réalisent pas la tâche ou ne respectent pas les règles ;

– licenciés éventuellement, de façon justifiée et équitable ;

– dirigés par des managers passionnés mais humbles et capables de reconnaitre leurs erreurs ;

– incités à la recherche de l’amélioration, sinon de la perfection ;

– membre d’une entreprise en croissance et qui ouvre des opportunités de progression.

Bref, les employés ont-ils le sentiment qu’ils contribuent à la réalisation d’un projet dont ils sont fiers et que leur travail a un sens ? Ont-ils le sentiment d’être considérés comme des membres et atouts irremplaçables d’une collectivité ou comme moyens de réaliser une fin qui n’est pas la leur ?

La façon de traiter ses employés détermine leur engagement, leur investissement dans le travail, leur fierté d’appartenir à l’entreprise, leur détermination à la défendre et la faire réussir.

Un tel engagement ne se décrète pas ni ne s’achète ; il dépend étroitement des valeurs de l’entreprise et de ses méthodes de direction et, de façon plus générale, de la confiance qui règne dans l’entreprise et de l’absence de tout cynisme.

Voyons, d’après des exemples américains jugés remarquables par le professeur E.D. Hess comment créer un climat de travail mobilisateur.

2. Les caractéristiques du climat à créer.

Le succès d’une entreprise est certes affaire de conception mais finit toujours par être surtout affaire d’exécution, de mise en œuvre par des hommes.

Certes, le BM (Business model) doit être conçu et doivent être choisis avec soin les déterminants du revenu comme les moyens et coûts de production. (Voir article « Le canevas de modèle d’entreprise»)

Certes, il faut choisir entre les grandes stratégies et en particulier entre celle « centrée » sur le produit et l’expertise technique et celle « centrée » sur le client et l’expertise relationnelle commerciale. (Voir l’article « Se centrer sur le produit ou sur le client ? »).

Certes, il faut choisir son système de management, système d’autorité, d’objectifs, d’information, ensemble des méthodes retenues pour l’organisation, la coordination, le pilotage et le contrôle du fonctionnement de l’entreprise. (Voir article « Le management »).

Bref, le dirigeant doit avoir une « vision » de l’entreprise comme fil conducteur de son action.

Mais cette vision ne peut se réaliser que si tout le personnel la connait et la partage à un degré suffisant. Le pouvoir peut obtenir la coopération minimale obligatoire mais non la mobilisation totale des capacités ni la synergie de la coopération ; la diversité du personnel, la complexité des problèmes à résoudre et les incertitudes tenant à l’environnement tendent à exiger que la mise en œuvre soit collective dans sa préparation et décentralisée dans sa mise en œuvre.

Dès lors que les résultats dépendent toujours des hommes qui mettent en œuvre, le programme suivant s’impose :

2.1. Définir et faire clairement connaître les comportements nécessaires.   

Le rôle de tout salarié comporte, en fait, deux aspects :

-Un aspect technique formellement défini : ce qu’il faut faire, avec quelle efficacité et en respectant quelles procédures de coopération et quelles échéances;

-Un aspect informel visant, en principe, à pallier au mieux les inévitables insuffisances de la définition ci-dessus en faisant preuve spontanément de l’initiative requise par l’intérêt de l’entreprise.

C’est ce deuxième aspect qui est le plus difficile à obtenir et c’est ce qui doit conduire à établir non pas des règles mais des principes de comportement à respecter ; insister moins sur la méthode de réalisation de la tâche que sur les objectifs qu’elle doit atteindre, les effets à produire en aval et en amont. Et le même ensemble de principes de comportement doit s’appliquer pour tous les grades.

(Voir article « Qu’attend l’entreprise d’un jeune diplômé ? ».

2.2.  Mesurer et « sanctionner » les résultats des comportements.

On doit ici distinguer les indicateurs d’alerte précoce de dysfonctionnements à corriger le plus vite possible et les indicateurs qui permettent d’évaluer périodiquement les comportements et les résultats et de décider des « sanctions » convenables. Les comportements non conformes doivent être combattus mais on retiendra la nécessité d’utiliser prioritairement la compréhension et la formation, (« Teach, don’t punish ») et la critique de la performance (et non de la personne).

2.3. Créer l’environnement qui suscite et soutient la pratique des comportements nécessaires.

Ici, les actions sont nécessairement multiples, les principales étant les suivantes :

2.3.1. Communiquer à l’intérieur très largement et régulièrement sur la vision, les valeurs et les principes de management et de comportement.

A titre d’exemple, voici les principes de management affichés par deux types d’entreprise :

-une entreprise centrée sur le client et qui stimule l’autonomie, l’initiative et la fidélité de ses employés :

« Devenez responsable (owner = propriétaire) de votre fonction ; vous êtes indépendant ; n’attendez qu’on vous dise quoi faire.

On dirige selon des principes et moins selon des règles.

La collaboration est plus importante que la compétition.

Viser à la longévité dans un poste car votre progression dépend de la richesse de votre expérience dans ce poste ».

-une entreprise centrée sur la performance opérationnelle :

« Nous sommes tous dans le « même bateau » et si chacun fait sa part nous serons tous récompensés ; (formule semblable au contrat sociale implicite cité ci-dessus).

Les progrès proviennent d’insatisfactions « corrigées ».

Chacun de nous est responsable (propriétaire) de sa fonction ».

2.3.2. Valoriser et récompenser, par la communication et lors de cérémonies spéciales,  les pratiques de l’initiative, de la formation de soi et des autres et du service rendu aux clients ou collègues.

2.3.3. Faire bénéficier les salariés d’avantages sociaux convenables et d’un programme ambitieux de formation.

2.3.4. Embaucher des salariés qui adhérent aux valeurs de l’entreprise (sur recommandation des employés, de préférence) et développer un programme de formation et un processus d’intégration pour les nouveaux embauchés.

2.3.5. Faire adopter par les cadres et dirigeants les principes et mots suivants :

2.3.5.1. Les principes fondamentaux du leadership.

– Fait  à autrui que tu voudrais qu’il te fasse.

– Prend soin de tes subordonnés et de tes autres collègues.

– Donne l’exemple en manageant par la recherche de l’adhésion (leadership) et non par le commandement ; et en pratiquant l’humilité (on prend tout très au sérieux sauf soi-même) et non l’arrogance.

2.3.5.2. Les mots les plus importants du management

-S’il vous plaît.

-Merci.

-Désolé, je me suis trompé.

-Me permettez-vous de vous aider ?  (Au lieu de : puis-je  vous aider ?).

-« Oui et » au lieu de « oui mais ».

Oui et… « Oui, et nous en parlerons tout à l’heure, demain, etc. » ; manifeste l’écoute, le respect et la coopération ;

Oui mais… « Oui mais ce n’est pas à vous de… » ; « ce n’est pas la bonne façon … »; manifeste le rejet.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 21/09/2015