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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Le Design Thinking pour innover.1. Le Design Thinking pour innover.1.

Approche nouvelle ou nouvelle « dénomination » ?

 

Source = Mooc “Design Thinking for Business Innovation” Prof. J.M. Liedtka, Darden Graduate School of Business. University of Virginia

Ouvrages de l’auteur = « Solving Problems With Design Thinking » “Designing for Growth: A Design Thinking ».

 

Le « Design Thinking » est présenté comme une approche nouvelle des problèmes complexes que sont l’innovation ou la création, problèmes qui impliquent des hommes et des interactions multiples, dont ni la définition ni les voies de résolutions ne font accord immédiat et qui exigent travail de groupe et mobilisation d’une activité analytique (méthode scientifique) et d’une activité créatrice.

Voyons en quoi consiste cette approche avant de porter un jugement.

  1. Les principes fondamentaux du « Design Thinking » (DT)

Le DT rejette trois idées dominantes en matière d’innovation pour retenir trois principes fondamentaux. Il organise la mise en œuvre de ces principes en quatre questions principales successives et en utilisant  des méthodes spécifiques à chaque étape.

1.1. Le rejet de trois tendances dominantes.

En matière d’innovation, il faut admettre que l’incertitude est la règle et que l’innovation n’est pas facilitée par les principes dominants dans les entreprises.

-Ainsi une des tendances est de rechercher l’innovation décisive. Une telle attitude mobilise les énergies mais aussi toutes les ressources, fait rejeter beaucoup d’autre opportunité, décourage l’initiative et garantit que l’échec sera douloureux.

En réalité la plupart des grandes innovations ont commencé « petit ». Il vaut donc mieux commencer modestement et ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier mais être sûr de travailler pour un besoin latent mais bien réel.

-Une autre tendance est d’analyser et d’évaluer « tout » avant de décider alors que la recherche de nouvelles opportunités conduit à progresser dans l’incertitude, à repérer où l’avenir peut diverger du passé et à prendre un pari à risques réduits.

Il vaut donc mieux se préparer à démarrer dans l’inconnu et à apprendre de ses expérimentations; mieux  aussi de faire des petits paris rapides susceptibles de développement.

-Une dernière tendance est de considérer que si l’idée est bonne, le financement et le succès suivront. Il vaut mieux, en fait, faire autrement sinon l’inverse : financer des hommes et des projets de qualité et le succès suivra.

En fait, pour les managers, le défi est de connaître et d’utiliser les outils adaptés aux problèmes à résoudre ; or les problèmes et outils sont différents selon que l’on gère l’activité courante ou que l’on cherche à créer une activité nouvelle.

1.2. L’adoption de trois principes fondamentaux.

On peut les résumer ainsi :

-Comprendre le problème du point de vue du client personne humaine (et non type moyen d’une population) et mettre au jour ses besoins et désirs latents en adoptant des méthodes de recherche qualitatives et sollicitant sa co-création.

-Générer des idées nouvelles fondées sur cette connaissance et les considérer comme des hypothèses à vérifier.

-Produire beaucoup d’options, faire des expériences et les soumettre à l’examen et l’essai des clients.

1.3. Les quatre questions principales.

Le tableau ci-dessous les indique clairement ainsi que les méthodes à mettre en œuvre.

Dt.1

 

Présentons sommairement chaque étape ainsi que les outils nécessaires

  1. Les étapes du « Design Thinking » (DT)

2.1. L’étape « What is » ?

L’objectif est de comprendre le problème du client (l’écart entre ce qu’il vit et ce qu’il souhaite) et de repérer les déterminants de son comportement afin de pouvoir établir des critères de conception de l’innovation et les arguments à utiliser pour entrainer son adhésion.

Pour choisir une offre ou suivre un avis, tout client fait un pari sur le rapport entre «services espérés et contraintes probables à subir ». C’est ce pari qu’il faut comprendre en découvrant ses besoins latents, fonctionnels, émotionnels et sociaux, ainsi que les  moteurs et les freins de son comportement, etc.

Le brainstorming ne suffit pas et encore moins les méthodes quantitatives ; s’imposent ici les méthodes qualitatives suivantes pratiquées, autant que possible,  par un groupe de compétences diverses.

2.1.1. « Journey mapping » ou description détaillée du problème vécu par le client pendant une période.

Par exemple, un questionnaire pourrait demander aux prospects sélectionnés de faire ceci : «  Chaque fois que dans la journée vous penser à votre problème, merci de noter ceci : Quel aspect vous vient à l’esprit ? Quelles actions vous envisagez de lancer ? Laquelle vous choisissez ? Quel conseil vous demandez et à qui ?  Quel type d’aide pourrait vous redonner confiance ?  On pourrait, de plus, faire établir une ou des matrices croisant les objectifs ou les difficultés avec les moyens utilisés ou les aides souhaités, etc.

2.1.2. « Value chain analysis » ou analyse et amélioration de la « chaine de valeur » et de la rentabilité.

On sait que cette analyse conduit à  identifier les activités clés de l’entreprise, à examiner la valeur de chacune au regard du client et de la rentabilité et à mettre en œuvre le changement désiré : réduction de coûts,  accroissement de différentiation ou partenariat. Sur ce terrain, le DT préconise d’élargir la vision et de recourir plutôt à la notion d’écosystème ou ensemble d’activités concernées par les besoins du client mais aussi du client du client et des autres acteurs ; élargissement qui ferait mieux percevoir de solutions nouvelles et, en particulier, les avantages du partenariat.

2.1.3. « Mind mapping » ou carte mentale.

On demande au prospect sélectionné de partir de son problème comme image centrale et d’imager et de représenter graphiquement les idées, sentiments, valeurs qui y sont directement associés puis d’imager les associations de deuxième rang etc. pour aboutir à une sorte « d’arbre » qui reflète le fonctionnement de sa pensée, sa logique de raisonnement et de décision

A l’issue de cette première étape, l’idéal serait d’avoir identifié une typologie des clients, caractérisant chaque type par des variables qui aident à expliquer et prédire son comportement du client.

2.2. L’étape « What if »?

L’objectif est ici de définir, de façon très simple parce que provisoire, ce qu’il est possible de créer pour le ou les types de prospects et d’en retenir un certain nombre pour monter des premières applications ?

2.2.1.  Brainstorming ou génération des idées d’innovation.

Placé à ce moment du processus, le brainstorming devient une approche plus productive parce que prenant appui sur les résultats des études précédentes. Le DT recommande  d’accumuler les idées comme des « Légos » puis de chercher les combinaisons possibles ; d’alterner les phases de réponse individuelle et les phases de partage et de discussion des idées.

Il préconise aussi de partir des possibilités et non des contraintes qui limitent l’imagination.

2.2.2. « Concept développement » ou développement des idées.

L’objectif, ici, est de commencer à développer de petites et simples applications des idées retenues. Ces applications doivent être réalisées sur la base des résultats des recherches précédentes et doivent être susceptibles de développements ultérieurs.

 

2.3. L’étape « what wows »?

C’est la phase de sélection des idées et des premiers prototypes. L’application idéale est qui celle qui satisfait au mieux et de façon durable les trois critères suivant : être désirée par le client, être faisable par l’innovateur et être rentable.

Ce qui conduit à mettre en œuvre les deux méthodes suivantes :

2.3.1. Tester les hypothèses admises par chaque projet sur les plans de chacun des critères ci-dessus.

2.3.2. Monter les prototypes simplifiés pour rendre le projet abstrait tangible, visible, susceptible d’essai pour le client.

 

2.4. L’étape  « what Works »?

Ce qui peut « marcher » ne peut être indiqué que par le client réel. Si cette indication est donnée clairement il faut alors affiner le prototype et le tester encore auprès de plus d’utilisateurs.

Avant de passer à l’échelle réelle, il est important de garder à l’esprit qu’il vaut mieux échouer tôt et corriger vite son erreur.

Cette dernière étape conduit à appliquer les deux méthodes suivantes

2.4.1. Rechercher la co-création ; en sollicitant les avis, résultats d’essai et suggestions du client, etc.

2.4.2. Faire des lancements en milieu réel dans l’objectif principal de tester et d’apprendre.

 

Le « Design Thinking » : une approche nouvelle ?

Pour le novice dans ce domaine, la présentation faite dans ce mooc apparaîtra comme totalement nouvelle, claire, pertinente et simple à mettre en œuvre, bien que certaines méthodes soient « lourdes » à appliquer.

Le manager expérimenté, lui, estimera comme déjà largement connus la plupart des notions et principes présentés.

On peut s’étonner que ne soit jamais abordée dans le mooc la notion de design (dont voici la définition donnée par http://www.icsid.org/  « Le design est une activité créatrice dont le but est d’établir les qualités des multiples facettes des objects, des processus, des services et des systèmes compris dans leur cycle de vie)

Mais on doit reconnaitre que la méthode présentée prend en compte les meilleurs concepts du domaine et les articule de façon simple et claire.

 

On aura l’occasion de revenir sur ce sujet avec un autre type de présentation.

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 20/04/2015

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