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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

L’entrepreneur technologique L’entrepreneur technologique

d’après Udacity et Entrepreneur.com

Udacity, de l’université de Stanford, est une université en ligne de type « Silicon Valley » qui, avec la collaboration de géants de l’industrie tels que Google, Facebook, Salesforce, AT&T, etc. propose des programmes pour ceux qui veulent devenir développeurs Web,  développeurs mobile, analystes de données, etc. (https://www.udacity.com/)

Entrepreneur.com est un site américain dédié aux entrepreneurs, qui édite des magazines, livres et articles et organise une communauté. (http://www.entrepreneur.com)

 

Les entrepreneurs technologiques qui réussissent sont-ils des fous visionnaires, des aventuriers qui n’ont pas peur de tout risquer ? Sont-ils des personnes qui ont certainement le goût de l’aventure et de l’indépendance mais surtout un vaste ensemble de compétences, une bonne dose d’expérience pertinente et une volonté inébranlable d’essayer ?

L’observation des entrepreneurs technologiques américains à succès révèle que les motivations de créer et les facteurs de succès varient selon les entrepreneurs mais que des « constantes » ressortent en matière de traits de personnalité (attitudes) et de compétences (habiletés).

C’est ce que synthétise le tableau ci-dessous  établi par Udacity, en sept.2015, sur la base de travaux divers et en particuliers d’articles parus dans Entrepreneur.com.

(http://blog.udacity.com/2015/09/traits-skills-of-a-tech-entrepreneur.html)

Après avoir présenté et commenté les éléments du tableau nous tenterons de voir si les attentes des capitaux-risqueurs confirment ces exigences.

Entrep.techno.1

 

  1. Les traits de personnalité ou attitudes

Présentons les 7 traits du tableau.

 

1.1. Persévérance et détermination. (Garder les yeux sur l’objectif et l’enjeu, quel que soit le défi).

Le lancement d’une startup est un marathon semé d’obstacles. Avoir une idée n’est qu’une première étape sur un long chemin sablonneux, malaisé, où les essais et erreurs, les réfections, les échecs sont inévitables. Détermination et persévérance sont indispensables ainsi qu’endurance physique.

1.2. Planification. (Révérer les calendriers et les échéances mais savoir quand s’ajuster à la réalité).

Une fois décidée, toute action doit être programmée, planifiée pour être correctement mise en œuvre.

Mais le démarrage d’une entreprise est une sorte d’exploration d’ile déserte ; les inconnues, les imprévus, les retours en arrière, les changements sont la règle et l’entrepreneur technologique doit savoir piloter dans l’incertitude et changer de cap autant que nécessaire.

1.3. Propension à la prise de risques. (Rejeter la peur d’aller vers le meilleur mais faire face au pire).

Qu’il commence avec sa seule intelligence ou renonce à un gros salaire, l’entrepreneur technologique sait qu’il prend des risques financiers et psychologiques pour lui et pour sa famille. Il vise la réussite et accepte d’en payer le prix mais doit se préparer au pire et le limiter.

1.4. Propension à créer. (Voir grand au début et dépasser les limites connues).

Là où des personnes vivent des difficultés ou voient des problèmes, l’entrepreneur technologique voit des opportunités. Il lui faut voir, imaginer et rêver « juste » mais aussi et surtout créer « juste » car le succès n’est pas qu’affaire de conception ; finit toujours par être surtout affaire d’exécution.

1.5. Propension à être à la pointe de la connaissance. (Chercher toujours à changer ou évoluer pour le rester).

C’est d’être parvenu à la pointe de la connaissance dans un domaine qui a permis à l’entrepreneur technologique de concevoir un projet d’offre nouvelle pertinente ; mais de ce projet à la réalisation d’un prototype efficace puis à celle d’un offre largement accueillie par le marché, le chemin de la connaissance reste quasi infini et les domaines à connaitre de plus en plus nombreux.

1.6. Capacité de convaincre et persuader. (Capacité de faire aimer son projet et d’entrainer l’adhésion).

Au début, il ne s’agit que d’une idée, parfois « illustrée » par un prototype sommaire ; et c’est avec ces seuls « moyens » que l’entrepreneur technologique doit entrainer l’adhésion de plusieurs partenaires en particuliers des associés et des financiers. Il faut qu’il inspire confiance par son expérience passée, sa préparation, sa personnalité, la confiance qu’il a en son projet et en sa capacité de le mener à bien.

1.7. Tolérance à l’échec. (Utilisation de l’échec comme expérience d’apprentissage pour mieux réussir).

L’échec peut être vu comme un insuccès subi douloureusement, voire infamant, mais cette « lecture » n’est pas la seule possible et néglige la source principale qu’est l’insuffisante définition des termes d’un problème : le vécu, le voulu et l’écart. Le jugement dichotomique fondé sur le seul résultat n’est pas pertinent ; on peut avoir raté sans être un raté. (Voir l’article « La double face de l’échec »)

En fait, de grandes innovations ont été le fruit de l’échec de projets initiaux et l’échec peut devenir source d’inspiration, de motivation et puissant levier de revanche. La peur de l’échec est normale mais une trop grande peur de l’échec mène à l’échec. L’important est la résilience, la capacité de faire face, de comprendre, de faire marche arrière si nécessaire, d’essayer à nouveau, etc.

Cette liste ne comporte pas de révélations mais présente l’avantage de bien synthétiser l’essentiel.

 

  1. Les compétences ou habiletés.

Présentons les 7 compétences du tableau en dépassant l’aspect « purement informatique » de certaines d’entre-elles.

2.1. Avoir les compétences scientifiques et technologiques de base.

Il ne s’agit pas seulement de bien connaître un domaine scientifico-technique. Aujourd’hui l’exigence est nettement plus grande ; les produits technologiques nouveaux résultent de la combinaison de plusieurs sciences et technologies et nécessitent le recours à des expertises diverses.

En fait, la compétence nécessaire est celle d’un scientifique « pointu » dans son domaine mais ayant une culture scientifico-technique assez large pour savoir quelles autres expertises solliciter.

2.2. Savoir construire la maquette d’un projet.

L’aspect technique est principal mais non suffisant.

Chaque composant technique doit être défini ainsi que le mode et les étapes de la combinaison mais, dans l’idéal, devrait être considérées dès cette étape les contraintes des étapes suivantes : facilitation de l’utilisation pour le client, industrialisation, modularité, maintenance, recyclage, etc.

C’est dire que les aspects économiques sont aussi des pièces essentielles du projet : prévision des utilisateurs potentiels, coûts de production, partenaires de la production, financement et commercialisation ; bref le projet doit aussi comporter un modèle d’affaire.

2.3. Fonder la décision sur des donnés et mesures.

Chercher à fonder la décision sur des mesures, observations, analyses est incontestablement plus sûr et plus efficace que de prendre appui sur sa seule intuition. Mais deux autres facteurs sont à prendre en compte.

On sait que chacun de nous choisit les données qu’il considère comme significatives et les interprète selon ses valeurs, son expérience, ses motivations, ses buts ; c’est pourquoi on parle de « rationalité limitée » et de ses dangers. On sait aussi que l’intuition est la source des solutions les plus inventives.

C’est pourquoi, finalement, la vraie habileté devrait être le besoin de recourir à des groupes de compétences et de responsabilités diverses pour fonder la décision.

2.4. Tenir et utiliser des comptes et indicateurs de résultats.

Tout pilote doit se servir de compteurs pour mesurer, évaluer et prévoir son activité ; il doit aussi réunir des indicateurs pour percevoir et si possible prévoir l’évolution de son environnement.

Ces compteurs peuvent prendre des formes multiples ; formalisée, exclusivement quantitative,  couvrant l’ensemble de l’entreprise  et partiellement à finalité extra-entreprise, comme la comptabilité ; ou « tableau de bord », composé d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs adaptés à chaque type d’activité de l’entreprise et agrégeables dans le tableau de bord de l’ensemble de l’entreprise.

2.5. Etre un bon communicant.

Savoir est nécessaire mais insuffisant si on dirige l’action d’autres personnes dans une entreprise ; il faut alors faire comprendre et si possible adopter par tous les collaborateurs une vision de l’entreprise :

(Voir l’article « Partager sa vision avec ses collaborateurs »).

Chaque collaborateur et chaque partenaire extérieur a besoin de savoir à quel projet il prend part et selon quelles règles sa tâche doit se réaliser et sa contribution sera évaluée et rétribuée.

Le degré d’adhésion à cette vision va dépendre essentiellement du comportement de la direction mais la capacité de cette dernière à faire clairement connaître ses intentions et à justifier valablement ses décisions est aussi un facteur important.

Il ne s’agit pas ici de simple maîtrise du langage ou des méthodes de promotion mais d’authenticité, de simplicité, d’humilité, de confiance dans les autres et en soi.

2.6. Avoir le sens du marketing et de la stratégie.

Il n’est pas besoin de justifier longuement la nécessité d’avoir une certaine compétence dans ces domaines. Aucun entrepreneur ne peut réussir s’il n’a pas définitivement intégré que tout produit, nouveau comme ancien, est destiné à résoudre le problème de quelqu’un d’autre, à permettre à cet autre de rapprocher son « vécu » de son « souhaité » ; les termes « vécu, souhaité et autre personne » devant être définis aussi précisément que possible si on veut repérer les prospects cibles, la concurrence et la bonne stratégie à mettre en œuvre.

Mais plutôt que de parler de « sens » du marketing et de la stratégie, notons qu’il vaut mieux parler de préoccupation constante indispensable à tout entrepreneur qui peut, si nécessaire, se former aux méthodes pertinentes à mettre en œuvre ou se faire aider.

2.7. Savoir manager.

On peut ici faire le même type de réflexion qu’au point 2.6.

Tout entrepreneur sait qu’il va avoir à diriger une organisation et doit savoir que « L’atout numéro un de toute entreprise est son personnel ».

Une entreprise est un système de transformation « d’entrées » en « sorties ». Ce « transformateur » doit être organisé et contrôlé par un système d’autorité, coordonné par un système d’information, orienté et régulé par un système d’objectifs. C’est cet ensemble d’éléments qui constitue le management.

Piloter cette organisation « du haut vers le bas » (top to bottom ») ne peut plus se contenter du commandement mais doit obtenir l’adhésion des collaborateurs et recourir à la délégation.

C’est cette double préoccupation qui constitue la vrai « compétence » de tout entrepreneur qui peut se former aux méthodes pertinentes à mettre en œuvre ou se faire aider.

Ici aussi le tableau présente bien les « compétences » essentielles bien que certaines présentations un peu « simples » aient été complétées.

 

Voyons maintenant ce que les capitaux-risqueurs exigent des entrepreneurs technologiques

  1. Les attentes des Capitaux-risqueurs (sources = articles divers de entrepreneur.com)

 3.1. Les capacités qu’ils cherchent à vérifier http://www.entrepreneur.com/article/244952 The Top 4 Traits VCs Look for in Tech Entrepreneurs

-La capacité de leadership.

Les investisseurs ne veulent pas financer de startups dirigées par des chercheurs mais par des leaders, des dirigeants réalisateurs et meneurs d’hommes. La maîtrise scientifico-technique est nécessaire mais l’essentiel est la qualité de l’opportunité d’affaires identifiée et la capacité de conduire son exploitation.

-La maîtrise de la langue des affaires,

La capacité d’utiliser correctement la terminologie des affaires est un autre important indicateur de la capacité de l’entrepreneur de conduire un projet d’entreprise et non un projet technologique.

-La capacité d’exécuter.

L’idée source du projet de création peut être très séduisante mais ce qui compte le plus est la personne ou l’équipe qui va la mettre en œuvre.

 

3.2. Les points du projet qu’ils « creusent » particulièrement. http://www.entrepreneur.com/article/80458

La présentation suivante résulte du questionnement d’un grand nombre de capitaux-risqueurs californiens par un des leurs ; on l’a résumée en 4 points :

-Les Clients. Quelle crédibilité accorder à la pertinence de l’offre : à la prévision des clients potentiels, à l’énoncé des motivations d’achat et à la prévision du prix de vente ?

-La qualité de l’opportunité visée. Est-ce une « idée assez grande» pour générer une importante chance de succès et de profit ? Est-ce un projet lancé à temps ou trop tôt ?

-Le modèle d’affaires.  Est-il crédible, soutenable, extensible ?

-L’entrepreneur et l’équipe de création. Quelle est la force de leur passion et enthousiasme ; de leurs ténacité, endurance, résilience ; de leur flexibilité ; de leur engagement financier personnel ; de leur acceptation de conseils extérieurs ; de leur expérience du marché visé ? Quelle est la cohérence de l’équipe et sa capacité à travailler ensemble ?

 

Il est clair que les exigences des capitaux-risqueurs confirment largement les capacités observées chez les entrepreneurs technologiques à succès.

 

PS : on trouvera, sous l’onglet « Création », des articles complémentaires :

-« Outils pour entrepreneurs de startup ». http://outilspourdiriger.fr/outils-pour-entrepreneurs-de-startup-1/

-«L’entrepreneur : des qualités innées ou des compétences acquises? ». http://outilspourdiriger.fr/lentrepreneur-des-qualites-innees-ou-des-competences-acquises/

-« Les compétences nécessaires au créateur d’entreprise». http://outilspourdiriger.fr/les-competences-necessaires-au-createur-dentreprise/

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 2/10/2015

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