Source: Mooc EDX “Platform Strategy for Business” M. Van Alstyne Professor Boston University
co-auteur de “Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy—and How to Make Them Work for You.”
Les outils stratégiques utilisés par la plate-forme d’intermédiation représentent la dernière évolution, sinon la révolution, du concept de stratégie.
Ce concept a beaucoup évolué sous l’influence des recherches récentes, comme nous l’avons montré, en particulier, dans les articles (https://outilspourdiriger.fr/approche-actuelle-de-la-strategie-2/ et 1), (https://outilspourdiriger.fr/la-source-de-lavantage-concurrentiel/)
Les apports et préconisations de M. Porter (modèle des 5 forces et stratégies génériques) se sont vus complétés, sinon supplantés, par les apports de Kim et Mauborgne (approche « Océan bleu »), par l’approche des ressources et capacités internes (« Resource-based View » versus Market driven approach), par l’approche de l’«hyper compétition » et des avantages concurrentiels temporaires et, enfin, par les concepts de stratégie émergente (non délibérée) et de stratégie non prédictive (impossibilité de prévoir).
Les outils stratégiques des plates-formes d’intermédiation poussent l’évolution, voire la révolution, encore plus loin.
Voyons, d’abord, en quoi les principes généraux qui fondent leur stratégie diffèrent de ceux en vigueur dans les entreprises traditionnelles. Nous examinerons ensuite leurs principales stratégies concurrentielles.
Enfin, nous ferons un bref rappel sur les trois articles précédents portant sur les plates-formes.
- Principes de la stratégie des plates-formes.
Le tableau ci-dessous compare les entreprises de produits (« Product ») aux plates-formes d’intermédiation (« Platform ») sur 7 points stratégiques : les forces à mobiliser pour réussir, le « focus » principal, le facteur principal de croissance, la ressource de base, l’avantage concurrentiel principal, les barrières à l’entrée, l’innovation.
Source: Mooc EDX “Platform Strategy for Business”. Boston University
Laissant au lecteur le soin d’examiner les points qui l’intéressent le plus, on peut ramener à deux les différences d’outils stratégiques utilisés : les facteurs de croissance, la protection de son marché.
1.1. Facteurs de croissance.
Les plates-formes d’intermédiation se développent grâce à la pertinence de l’intermédiation choisie, à la qualité et à l’engagement de la communauté réunie, au nombre de partenaires acquis, aux innovations de leurs écosystèmes et aux effets de réseau (ou économies d’échelle de la demande).
Alors que les entreprises traditionnelles tablent sur la valeur de leurs actifs, sur leurs compétences inimitables, sur l’innovation interne et sur la recherche des économies d’échelle de l’offre.
1.2. Protection de son marché.
Les plates-formes d’intermédiation tentent de protéger leur croissance par la « coopétition » et l’orchestration d’un écosystème, alors que les entreprises traditionnelles recherchent cette protection selon les méthodes préconisées par M. Porter en tentant de créer des barrières à l’entrée et de dominer leur marché par les coûts ou la différentiation.
1.3. Deux principes nouveaux
Les plates-formes d’intermédiation à succès pratiquent donc une stratégie fondée sur deux principes nouveaux :
-la conquête d’une communauté d’utilisateurs et les effets de réseaux et d’économie d’échelle que cette communauté procure ; la communauté est devenue la « ressource inimitable » principale, plus que les actifs et les compétences internes ou les caractéristiques du produit. Les nouveaux atouts sont les Personnes, la Participation et l’Engagement (PPE).
.-la construction d’un écosystème par la « coopétition » avec des partenaires ; ce n’est plus la propriété qui est le facteur crucial mais la collaboration avec ses acheteurs, ses fournisseurs et les autres types de partenaires nécessaires pour construire l’écosystème pertinent.
On sait que ces deux principes sont préconisés aux entreprises traditionnelles, en particulier depuis l’explosion du numérique. Le succès foudroyant des plates-formes d’intermédiation incite à adopter ces principes aussi rapidement que possible.
- Principales stratégies concurrentielles.
Les plates-formes livrent aussi concurrence, et parfois de façon plus acharnée, à d’autres plates-formes. Voyons les principaux outils stratégiques qu’ils peuvent, alors, utiliser pour résoudre leurs problèmes.
2.1. Limiter la multi-participation (« multihoming ») chez soi et l’encourager chez les autres.
Ici aussi, le contrôle comme l’encouragement à l’accès peuvent être nécessaires. Pour la plate-forme, Le contrôle utilise des moyens techniques ou juridiques et vise à encourager la fidélité des utilisateurs et des partenaires et à décourager toute « exploitation » de la part d’autres plates-formes ; Apple a ainsi écarté Adobe Flash Player pour protéger l’IPhone ; Alibaba a écarté Baidu pour se réserver le pouvoir de faire de la publicité à ses utilisateurs et Facebook a racheté des applications (Instagram par exemple) qui « exploitaient » sa communauté.
Par contre, toute plate-forme vise à attirer les utilisateurs et partenaires d’autres plates-formes et tente d’encourager leur « multihoming » Entre ces deux contraintes, l’optimum est difficile à trouver et dépend du rapport des forces en présence.
2.2. Favoriser l’innovation « externe » puis capturer sa valeur.
La plate-forme conserve le contrôle de ses ressources cruciales et la recherche qui s’y rapporte mais ouvre à des partenaires la possibilité d’innover et surveille de près les nouvelles fonctionnalités ou applications qui apparaissent ; puis elle cherche à capter tout ou partie de l’innovation par duplication ou acquisition du développeur.
C’est ce qu’a fait Facebook en rachetant Instagram et ce que fait SAP en sollicitant des innovations ; cette attitude peut conduire à susciter une concurrence à des partenaires peu coopératifs.
2.3. Collecter et mobiliser les données sur les utilisateurs et les partenaires
Les données sur les utilisateurs sont sources de valeur très importantes pour les plates-formes.
Elles servent de base à tout test d’amélioration de fonctionnement mais surtout au suivi de l’activité des utilisateurs et des partenaires, à la curation, à l’amélioration ou l’innovation des processus d’interaction.
Plus encore, la base de données détenue sert de base principale à toute diversification d’activité de la plate-forme, comme en témoigne, par exemple, LinkedIn (par opposition à Monster) qui a accumulé des données sur les demandeurs et les offreurs d’emploi puis a progressivement élargie son activité en réseau social professionnel, en formation etc.
En fait, aujourd’hui c’est la base de données qui est à la fois la meilleure barrière à l’entrée dans l’activité et le meilleur tremplin pour lancer des activités nouvelles.
2.4. Coopérer plutôt qu’acquérir.
Pour toute entreprise, prendre le contrôle d’un concurrent actuel ou potentiel ou d’un partenaire vise à accroître la protection de son marché, à réduire ses coûts ou à s’ouvrir l’accès à des marchés nouveaux.
La question se pose dans des termes analogues pour les plates-formes concernant ses concurrentes ou ses partenaires.
-La plate-forme peut facilement connaître les principales données relatives à l’entreprise ciblée mais elle peut aussi conclure un partenariat pour faire un essai avant de décider.
-Elle a le choix entre racheter un partenaire utile ou créer en interne les services analogues ou encourager d’autres partenaires à le faire (voir les relations entre Facebook et Zynga).
-Elle tendra à préférer la flexibilité et la modularité donnée par le partenariat plutôt que la rigidité donnée par acquisition-intégration.
2.5. Absorber un concurrent
Toute plate-forme scrute continuellement les activités des autres plates-formes et en particulier celles qui servent des bases d’utilisateurs similaires à la sienne ou qui se chevauchent plus ou moins. Ici, aussi, l’environnement peut être une ressource ou une menace, menace en particulier de perdre des utilisateurs attirés par des services plus attrayants
Contrer cette menace peut conduire à produire ou faire produire par un partenaire des services analogues et ainsi « absorber » les utilisateurs de la concurrence (« platform envelopment ») ; ici aussi, en principe, c’est la plus grosse plate-forme qui gagnera mais ici aussi, les avantages concurrentiels sont périssables.
2.6. Perfectionner sa plate-forme.
Les plates-formes rivalisent en améliorant la qualité des outils qu’elles utilisent pour attirer les utilisateurs, faciliter les interactions et faire correspondre les producteurs aux consommateurs.
Comme dans le monde des entreprises traditionnelles, de petites plates-formes peuvent faire leur place à côté d’un acteur dominant en offrant des produits plus performants à une « niche » d’utilisateurs (Cas de Vimeo et de Youtube, par exemple)
Dans d’autres cas, de jeunes plates-formes peuvent rapidement surclasser le leader du marché si leurs outils sont nettement meilleurs (cas de Airbnb avec Graigslist, par exemple)
2.7. Le gagnant prend tout le marché (« winner-take-all market »)
Le marché des plates-formes est un marché où souvent « le gagnant prend tout », où des forces spécifiques poussent les utilisateurs vers une seule plate-forme.
Ces forces sont les capacités de produire les quatre types d’effets suivants : effets d’échelle de l’offre, effets de réseau positifs, coûts élevés du changement de plate-forme, absence de « niche ».
-Les économies d’échelle et les effets de réseau positifs résultent des volumes d’utilisateurs fidèles.
-Le coût de changement de plate-forme (switching costs) tient le plus souvent à la difficulté de déplacer ses données accumulées vers une autre plate-forme mais il peut aussi tenir aux coûts du « multi-hébergement » ; le faible coût de la carte de crédit explique le nombre de réseaux de cartes ; et la faiblesse du coût du multihoming ont permis à Facebook et à LinkedIn, à leurs débuts, de concurrencer plus facilement leur concurrents directs ; par contre il serait trop coûteux d’avoir à la fois un IPhone et un téléphone Android, ce qui oblige à choisir l’un des 2 réseaux.
-L’absence de possibilité de stratégie de niche renforce la concurrence et favorise « le gagnant prend tout le marché ». L’absence de besoin spécifique en matière de services de transport rend acharnée la concurrence entre Uber et Lyft car tous deux savent qu’un seul survivra.
2.8. Choisir son terrain de création d’une plate-forme.
Il est assez facile de prédire dans quels domaines d‘activité il y aurait peu de sens de penser à créer une plate-forme d’intermédiation ou de transformer une entreprise traditionnelle en plate-forme : dans les industries lourdes ou minières, dans les secteurs exigeant un très haut degré de sûreté (nucléaire, etc.), dans les secteurs très réglementés (santé, etc.), dans les secteurs réalisant des produits très complexes (avion, etc.) ; ce qui ne dispense pas ces secteurs de construire et d’animer des communautés d’utilisateurs.
Par contre, on peut prédire avec quelque certitude que des plates-formes seront créées dans les secteurs suivants :
-lorsque l’activité est très fragmentée et les producteurs et consommateurs très dispersés ;
-lorsque les produits ou services offerts peuvent être recombinés par les utilisateurs ;
-lorsqu’il y a des ressources appropriées inutilisées.
- Résumés des 4 articles portant sur les plates-formes d’intermédiation
3.1. La révolution des GAFA(https://outilspourdiriger.fr/la-revolution-des-gafa-2/)
Cet article introductif tente de faire comprendre la « révolution » introduite par les GAFA, par l’ « approche GAFA », dans les modèles d’affaires et les méthodes de management de chaque fonction de l’entreprise. Il montre :
-comment ont évolué les entreprises de type GAFA par comparaison avec les entreprises traditionnelles ;
-comment fonctionne ce type d’entreprise, ce qu’est une « business platform » ou « networked platform » ;
-quel est le ressort principal de la croissance et de l’influence des GAFA;
-comment les entreprises traditionnelles actuelles doivent réorienter leurs politiques.
La révolution des GAFA s’est fondée sur la numérisation de l’intermédiation et l’effet de réseau. Cette révolution contraint toute entreprise à réorienter sa stratégie vers la coopétition et l’orchestration d’acteurs indépendants
3.2. Créer sa plate-forme d’intermédiation.1 (https://outilspourdiriger.fr/creer-sa-plate-forme-dintermediation-1/)
Cet article commence l’étude de la création et du management d’une plate-forme d’intermédiation. Il présente la définition et les conditions clés du succès de la plate-forme et se centre sur l’identification des choix de base à faire et sur les méthodes visant à attirer les utilisateurs
3.3. Créer sa plate-forme d’intermédiation.2 (https://outilspourdiriger.fr/creer-sa-plate-forme-dintermediation-2/)
Créer une plate-forme d’intermédiation conduit à arbitrer entre effet de réseau et monétisation et entre effet de réseau et perte de contrôle (ouverture).
3.4. Outils stratégiques de la plate-forme.3
Les plates-formes d’intermédiation fondent leurs stratégies sur des principes très différents de ceux des entreprises traditionnelles et pratiquent des stratégies concurrentielles particulières.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A.Uzan. 15/05/2018
Pour aller plus loin §
Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You
