Réaliser sa transformation numérique. 1
(Source : edX, « Digital Transformation Strategy », KTH Stockholm)
Réaliser sa transformation numérique devient incontournable pour toute entreprise car la révolution numérique poursuit son cours à un rythme rapide, voire accélérée ces derniers temps.
L’ordinateur de bureau a laissé la place au smartphone (ordinateur personnel plus que téléphone), les usages d’Internet se sont multipliés et généralisés, de plus en plus de personnes et d’objets sont connectés, l’imprimante 3D entre en application, l’intelligence artificielle commence à produire ses effets (reconnaissance vocale, traitement automatique du langage naturel, traduction automatique, reconnaissance des visages, robotique, véhicule autonome, etc.) (Voir https://outilspourdiriger.fr/les-applications-cognitives-1/) et des innovations nouvelles sont attendues.
C’est évidemment sur ces technologies numériques nouvelles que les startups ou créations nouvelles d’entreprise prennent appui pour réussir à se faire une place et c’est ce qu’ont fait, en leur temps, les entreprises existantes pour asseoir leur développement et leur puissance actuelle.
Comme les produits ou les hommes, une industrie ou une technologie a une courbe de vie en S, comme illustré par le schéma ci-dessous :
(Source : edX, « Digital Transformation Strategy », KTH Stockholm)
-Démarrage par des start-ups utilisant de nouvelles technologies pour satisfaire de nouveaux besoins ou prendre en compte de nouvelles valeurs.
-Phase de développement qui voit émerger des acteurs et des leaders majeurs et commencer la concentration.
-Phase de concentration qui concrétise la domination des entreprises leaders de l’industrie.
-Phase d’alliance entre acteurs dominants et de rachats de startups pour lutter contre « l’invasion » des nouvelles technologies.
On sait que ce processus a été fatal à de grandes entreprises telles que Nokia, Digital, Kodak, des compagnies aériennes, par exemple, mais aussi que les nouvelles technologies menacent lourdement les fabricants d’automobiles, le commerce, les secteurs du transport de personnes, de l’hôtellerie, du tourisme, de la presse, de la musique, de la banque, etc.
Disons tout de suite que ces faillites et menaces ne concernent pas des entreprises incompétentes.
Elles n’ont pas été ou ne sont pas leaders de leur secteur par hasard ; leur personnel a été et reste compétent et engagé et elles ont fait et continuent de faire d’importants investissements pour gagner en productivité ou en conquête de clients, voire en début de digitalisation.
Mais leur position dans le marché tend à les condamner à se concentrer sur les gros marchés, à renforcer leur marque et à négliger d’observer ce qui se passe dans les niches ou les laboratoires de recherche. De plus, le renouvellement des idées et du matériel est tendanciellement d’autant plus difficile que les objectifs en cours mobilisent toutes les énergies et que le matériel à renouveler est important.
On pourrait résumer tout cela en disant qu’il est bien plus difficile de reconstruire en terrain déjà aménagé que de construire en terrain vierge.
Mais il faut tout de suite ajouter que les acteurs en place n’ont pas le choix ; personnes ne « commande » les révolutions technologiques qui sont déterminées par la recherche, qui sont librement utilisables par qui le veut et qui peuvent affecter n’importe quel secteur, la révolution numérique ayant, par ailleurs, la caractéristique d’affecter tous les secteurs.
Toute entreprise doit donc réaliser sa transformation numérique pour se maintenir, voire revenir au début d’une nouvelles courbe de vie en S.
Pour réaliser cette transformation, les auteurs préconisent une stratégie originale utilisant des concepts nouveaux.
1. Les concepts nouveaux
1.1. Le réseau de valeur et sa transformation
Toute entreprise appartient, participe à un réseau de valeur. C’est, ici, l’application à une industrie de la notion de chaîne de valeur interne à une entreprise.
Comme l’illustrent les schémas suivants, un réseau de valeur est un système de rôles joués par un ensemble d’entreprises ayant des modèles d’affaires compatibles et complémentaires. Sans complémentarité il n’y aurait pas de système, de réseau ; et sans création de valeur pour soi et pour les partenaires il n’y aurait pas de rôle.
(Source : edX, « Digital Transformation Strategy », KTH Stockholm)
(Source : edX, « Digital Transformation Strategy », KTH Stockholm)
Les rôles sont joués séparément par des entreprises indépendantes qui diffèrent par les compétences spécifiques nécessaires pour réussir mais aussi par l’importance, le réseau comportant des leaders et des suiveurs.
Les réseaux de valeurs peuvent connaître des changements plus ou moins mineurs sous l’effet des concentrations, des diversifications ou d’autres innovations incrémentales, mais les changements sont, par contre, majeurs en cas d’innovation de rupture due à la législation, en cas de changement de modèle d’affaire entraîné par la demande et surtout, en cas d’innovation technologique, numérique en particulier.
C’est ce qui s’est produit quand la photographie numérique a remplacé la photographie analogique, quand les ordinateurs personnels ont remplacé les mini-ordinateurs, quand les journaux en ligne ont remplacé les journaux en papier ; et c’est ce qui est en marche dans le secteur de la voiture, du bâtiment et de multiples autres secteurs du fait, en particulier de l’intelligence artificielle.
De nouveaux rôles et de nouvelles relations tendent à apparaître. Ce sont des acteurs nouveaux qui, généralement, les initient, mais parmi les acteurs anciens peu, généralement, les anticipent et réalisent leur transformation numérique.
On voit quelle est la condition de la survie pour ces acteurs anciens : surveiller méticuleusement l’évolution de l’environnement, technologique et numérique en particulier, et réorienter ses investissements, les déplacer de la recherche de productivité ou de la conquête de clients vers la réorganisation numérique. Il vaut mieux perdre, un temps, en compétitivité et en chiffres d’affaires et préparer le futur que se trouver acculé à la disparition.
1.2. Les rôles dans le réseau et leur transformation.
La technologie nouvelle suscite des besoins et des rôles nouveaux.
Par exemple, la voiture autonome va s’auto conduire et produire un système de trafic optimisé et contrôlé.
Les besoins nouveaux générés vont être divers et, par exemple, chez le consommateur, apparaîtront :
-le désir de travailler ou de se distraire pendant son trajet et le besoin d’Internet, du wifi, etc. ;
-s’il possède une voiture, le besoin de la louer, de savoir qui l’utilise, de disposer d’un système de recharge, d’un système de parking, d’avoir une télécommande, etc. ;
-s’il ne possède pas de voiture, le besoin de savoir quelle voiture est disponible et quand, de connaître l’heure de départ, de pouvoir estimer l’heure d’arrivée, etc.
On peut alors s’interroger sur les rôles à tenir pour satisfaire ces besoins : production de la voiture, plates-formes de travail, plates-formes de divertissement, plates-formes de partage pour la location, systèmes de surveillance et de contrôle, station de recharge, solutions de stationnement, station-service, etc.
Cette évolution des rôles a été, naguère, observée dans l’industrie de la musique, en particulier dans la distribution de la musique :
-les disques vinyles et les CD audio ont tendu à disparaître ainsi que les disquaires locaux ;
-l’apparition d’internet, l’intervention d’Apple, le partage entre internautes et le « libre » téléchargement ont bouleversé le paysage ;
-des plates-formes musicales de streaming (Spotify, Apple Music, Deezer, etc.) ont commencé à dominer, se finançant d’abord par la publicité puis imposant des frais d’abonnement.
Au cours de ce processus, de nombreux magasins de disques ont dû fermer et d’autres s’adapter. Aujourd’hui, l’industrie de la musique est fondamentalement différente de celle qui prévalait auparavant. Les anciens rôles ont diminué, voire ont été supprimés dans certains cas. Les nouveaux rôles ont évolué et augmenté. Certains des anciens rôles ont pris d’autres contenus et aspects.
Au total, le pouvoir d’influence sur l’ensemble du réseau de valeurs a changé de mains et tous les acteurs ont été touchés, d’une manière ou d’une autre.
Pendant ce processus, les maisons de disques et les distributeurs ont certainement fait le maximum pour réduire leurs coûts (investissements de productivité) et pour conquérir des clients (investissements de développement) mais cela ne les a que peu aider à résister à l’innovation numérique et à son utilisation par de nouveaux acteurs construisant de nouveaux rôles.
Face à l’innovation de rupture, la réorganisation, la transformation est incontournable et une stratégie est nécessaire pour la conduire.
2. La stratégie de transformation numérique.
Choisir une stratégie, c’est choisir, de façon aussi explicite que possible, un ensemble coordonné d’objectifs et de moyens pour réussir dans un univers concurrentiel et un environnement changeants. (Voir https://outilspourdiriger.fr/approche-actuelle-de-la-strategie-2/ et 1). Cette définition est juste mais un peu trop générale.
R. Rumelt dans « Good Strategy / Bad Strategy » (2011) donne un caractère plus concret et opérationnel à cette notion. Il dit très justement que la stratégie est essentiellement un processus de résolution de problème. (Un problème est un écart entre le vécu ou le prévu et le voulu) et sa définition comporte les trois éléments suivants :
-d’abord le choix d’un objectif (le voulu) et le repérage du problème le plus critique à résoudre pour y parvenir (diagnostic) ;
-ensuite, le choix d’une approche, d’un type de plan pour atteindre l’objectif ;
-enfin, un plan d’actions prioritaires sur lesquelles concentrer les ressources et une programmation de ces actions dans le temps.
Tentons de donner un contenu opérationnel à chacun de ces éléments.
2.1. Choix d’un objectif (le voulu) et repérage du problème le plus critique.
Le choix d’un objectif doit résulter de la tendance ou de la probabilité d’évolution de son réseau de valeur actuel et du repérage des rôles futurs probables. Les questions critiques sont les suivantes : Quel est notre rôle actuel ? Comment le jeu de rôles va-t-il évoluer : quels sont les scénarios les plus probables ? Quelle hiérarchie parmi les rôles futurs possibles ? Quel rôle retenir prioritairement et quel problème conséquent ?
Au fond, ici, on raisonne comme lors de la création d’une nouvelle entreprise, en prenant en compte les contraintes qui s’imposent et les « forces » dont on dispose. Les calculs économiques sont nécessaires pour donner quelques fondements au choix, mais au fond le choix restera d’autant plus un pari que l’activité future initiale sera faible et que le succès dépendra de ce qu’on sera capable de construire sur l’idée de base retenue, comme l’a montré Amazon, petit vendeur de livres en ligne au début devenue une entreprise beaucoup plus grande et diversifiée.
2.2. Choix d’une approche.
Le choix repose principalement sur l’analyse de l’écart estimé entre les principales capacités actuelles et les principales capacités futures probablement nécessaires pour réussir. Toutes les capacités d’une entreprise ne sont également importantes ; seules certaines déterminent la compétitivité, comme on l’a montré dans l’article « https://outilspourdiriger.fr/criteres-de-choix-dun-produit-et-strategie-commerciale/ »
Quelles sont les capacités déterminantes et quel est l’écart à combler, voilà ce qui constitue le défi principal et va déterminer les types d’actions à entreprendre et en particulier les investissements nécessaires.
2.3. Plan des actions prioritaires et programmation.
Trois aspects de ce plan semblent incontournables ; ils concernent le modèle d’affaire, les compétences en personnel et les investissements et les étapes du plan.
2.3.1. Le modèle d’affaire.
Tout changement de rôle entraîne changement plus ou moins profond du modèle d’affaire en cours.
Une entreprise de construction qui viserait à se fonder principalement sur l’impression 3D ne peut être organisée comme une entreprise traditionnelle ; ses compétences principales, son personnel principal et ses principaux fournisseurs ne seront plus les mêmes.
Un constructeur de voitures autonomes qui voudrait devenir fournisseur de services de transport en voiture autonome devrait réorienter ses compétences vers le co-voiturage ou le taxi, utilisant ses propres voitures ou toutes les voitures autonomes ; ce qui lui ferait adopter un nouveau modèles d’affaire.
2.3.2. Les compétences du personnel et les investissements.
Les compétences requises vont changer et des formations nouvelles comme des recrutements nouveaux doivent être préparés.
Quant aux investissements, ils vont nécessairement être réorientés ; il s’agira nécessairement de réduire les investissements de compétitivité et de conquête de clientèle pour financer le projet futur.
2.3.3. Les étapes.
Avoir une vision assez claire sur la destination et le chemin à parcourir ne dispense pas de ménager les étapes et c’est parfois indispensable, comme l’a fait Steve Job qui a dû réduire l’activité d’Apple en difficulté pour assurer sa survie avant d’exploiter la nouvelle opportunité numérique avec l’iPod et l’iTunes Store puis le smartphone.
Conclusion.
Pour une entreprise, préparer et réaliser progressivement sa transformation numérique est devenu incontournable.
Définir son rôle actuel dans son réseau de valeur, explorer les facteurs d’évolution des rôles, en particulier les facteurs numériques, choisir un rôle futur (ou une hiérarchie de rôles), repérer les actions à réaliser et les étapes conduisant au rôle souhaité, commencer la préparation, etc. voilà le plan de réalisation de sa transformation numérique.
Aucune méthode ne saurait garantir de réussir son projet mais suivre la méthode présentée ci-dessus est de nature à augmenter considérablement les chances de succès.
NB :
-Lecture complémentaire conseillée : https://outilspourdiriger.fr/strategies-digitales-2/ et 1.
-Sera prochainement publié un article complémentaire : « Réaliser sa transformation numérique. 2 »
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan. 22/09/2019