Méthodes et biais de la décision en entreprise concerne la résolution des problèmes perçus en entreprise.
Un problème est un écart perçu entre le vécu et le voulu ; c’est la perception d’une déviation non désirée par rapport au statut quo voulu ou à l’objectif poursuivi. C’est ce qui ne va pas, qu’on n’accepte pas et qu’on veut résoudre.
On peut distinguer trois types de problèmes si on en considère la résolution :
-celui dont la cause est inconnue et dont la connaissance est nécessaire pour la résolution ;
-celui dont la cause est connue mais n’apporte rien à la résolution du problème ; (guerre, feu, choix emploi)
-celui pour lequel des solutions multiples sont connues mais la meilleure doit être recherchée ;
La décision est un choix parmi les options de résolution d’un problème et un pari sur les effets attendus (valeur et degré d’incertitude des effets positifs et des risques).
C’est un processus pouvant prendre deux types de forme : celle d’une détermination aussi scientifique que possible des résultats espérés ; celle d’une intuition.
Dans l’un comme l’autre cas, de nombreux biais peuvent affecter la résolution et dans tous les cas, le nombre d’options doit être proportionné à la capacité d’analyse.
En fait méthodes et biais de la décision en entreprise sont inséparables.
Les étapes sont donc les suivantes, dans le cas d’une analyse décisionnelle :
-Définir la décision et son but ;
-Énumérer les options possibles ;
-Définir les critères d’évaluation des options (avantages et inconvénients)
-Hiérarchiser les options ;
-Prendre une décision finale.
-Evaluer, ultérieurement, les résultats de la décision.
Une étude de 400 décisions stratégiques prises par des cadres supérieurs américains révèle les quatre erreurs principales suivantes :
-La précipitation : choix de la première solution trouvée.
-Les études justificatrices : études pour soutenir une décision pré-choisie.
-La non prise en compte de la probabilité de réalisations des effets.
-Le refus de recourir à la participation des collaborateurs.
Une fois les notions concernées définies, voyons les méthodes et biais de la décision en entreprise , méthodes disponibles et les biais susceptible d’intervenir.
- Les méthodes et outils.
Comme dit ci-dessus, la recherche de la résolution de problème recoure soit à l’analyse décisionnelle soit à l’intuition et à l’adoption de solutions « utiles ».
Résumons rapidement ces deux dernières solutions pour nous concentrer sur la première.
Résoudre par intuition, c’est choisir une option en se fiant à son instinct, à son sentiment. On sait que, le plus souvent, c’est une méthode dangereuse mais on sait aussi que, parfois, c’est la méthode la plus efficace et la plus rapide.
Résoudre par adoption de solutions « utiles » fait référence au fait qu’il n’y a pas de vraie solution même si on connait la cause ; c’est, par exemple, le cas d’une guerre, d’un incendie, d’un accident, d’un divorce ; la cause peut être connue ou « devinée » mais la priorité est d’agir pour réduire les effets néfastes car il n’y a pas en réalité de « vrai » solution.
1.1. Méthodes de la résolution analytique.
On peut recourir à tout ou partie des quatre méthodes suivantes !
-l’analyse des causes profondes, approche très systématique pour examiner un problème ;
-l’arbre de décision ;
-la matrice de décision, dans le cas de critères d’évaluation multiples ;
-les lois de Pareto (80/20)) et de Gauss pour repérer les causes les plus importantes.
1.1.1. L’analyse des causes profondes.
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Comme le montre le schéma ci-dessus, cette analyse consiste à faire la liste des causes probables, repérer les causes et les effets de chaque cause et résoudre le problème causé par la ou les causes ayant les effets les plus importants.
1.1.2. L’arbre de décision
Imaginons avoir deux options pour résoudre un problème. En fait, chaque option peut recéler des sous-options. Ce sont ces sous-options qui doivent être classées par ordre de priorité et la comparaison des résultats de chacune détermine la décision.
1.1.3. La matrice de décision.
Comme le montre le tableau ci-dessus, une matrice de décision vise à définir la meilleure option au regard de critères multiples.
Ici, la matrice compare trois options (Alternative 1,2,3) au regard de six critères. Sur chaque critère, les options sont évaluées moins (-) plus (+) ni moins ni plus (0). Si on fait, pour chaque option, la somme des évaluations on constate que l’option 1 est la meilleure.
Voici une matrice plus complète, comparant quatre restaurants au regard de cinq critères.
Cette fois les critères sont en ligne et les options en colonne. On a donné un « poids » (Weight) à chaque critère ; par exemple le coût est affecté d’un poids 1 et la distance d’un poids 4. Si pour chaque options (ici= quatre restaurants) on fait la somme des critères pondérés, on peut dire que le restaurant japonais est le meilleur choix.
1.1.4. Les lois de Pareto (80/20)) et de Gauss.
La plupart des problèmes proviennent d’un petit nombre de causes. Repérer les causes principales et concentrer les efforts de résolution sur elles est la bonne méthode.
On identifie les causes sources des problèmes principaux (par exemple les plaintes des clients, défauts de qualité, etc.) et on en détermine les fréquences d’apparition des causes qu’on place sur un graphique.
IL y a de fortes chances que les deux ou trois sources principales de problème représentent 80%.
La courbe de Gauss est la courbe « en cloche » ou courbe normale. Elle peut représenter la fréquence d’apparition du problème selon le jour ou l’heure. Mais elle peut aussi jouer le même rôle que la courbe de Pareto.
1.2. Méthodes du choix des acteurs.
L’essentiel, ici, concerne la participation des collaborateurs à l’identification du problème comme à la prise de décision.
Il ne s’agit aucunement, ici, d’écarter le recours aux experts ni de contester la légitimité de la prise de décision par la direction ; mais de prendre en compte les éléments suivants (contraintes).
-les collaborateurs concernés connaissent mieux que quiconque le problème vécu par eux. Leur rôle dans l’identification du problème est essentiel.
-la décision est prise pour être appliquée mais elle ne peut l’être vraiment que si elle entraine adhésion des collaborateurs concernés. L’adhésion unanime est hors de portée mais l’adhésion maximale doit être recherchée.
- Le rôle des émotions et des biais dans la prise de décision
Les émotions et les biais sont les facteurs les plus perturbateurs de l’analyse décisionnelle car ils peuvent induire en erreur et générer des décisions irrationnelles.
2.1. Les six chapeaux de la pensée
Un auteur, E. de Bono, a présenté les six attitudes, ou façons de penser, du manager face aux problèmes ; ce qu’il a appelé les six chapeaux de la pensée, illustrés par le tableau ci-dessous :
-Le chapeau blanc représente l’attitude de l’analyste décisionnel qui se fonde sur les faits, etc.
-Le chapeau rouge représente l’attitude de l’analyste qui se fonde sur l’intuition et les sentiments.
-Le chapeau noir représente l’attitude de l’analyste qui signale en priorité les risques, les dangers.
-Le chapeau jaune représente l’attitude de l’analyste qui signale en priorité les avantages et aspects positifs.
-Le chapeau vert représente l’attitude de l’analyste qui, face au problème, donne la priorité à la créativité.
-Le chapeau bleu représente l’attitude de l’analyste qui donne priorité aux méthodes de travail, procédures, etc.
2.2. La prise de décision intuitive.
Ce type de prise de décision est fondé sur des opérations mentales intuitives (heuristiques) ; ce sont des raccourcis cognitifs utilisés pour simplifier la résolution d’un problème. Ils permettent au manager d’attribuer une valeur aux alternatives en fonction de son intuition. On sait que cette méthode peut conduire au pire et au meilleur.
2.3 La rationalité limitée
Parfois les causes et les solutions sont si nombreuses qu’il difficile, voire hors de portée, de rechercher la décision optimale. On a tendance alors à choisir la solution satisfaisante.
2.4. L’aversion à la perte.
Si deux choix quasi-égaux sont possibles mais que l’un est présenté en termes de gains potentiels et l’autre en termes de pertes possibles, la première option sera choisie.
Mais, en général, la plupart des managers sont plus motivés à éviter une perte qu’à réaliser un profit.
Les mots jouent un rôle puissant dans ce processus. Si, face au même problème, on présente les options à comparer en termes négatifs, l’aversion au risque augmente et peut déterminer le choix.
2.5. L’effet de dotation (ou aversion à la dépossession)
Les managers attribuent une valeur plus élevée aux biens possédés qu’aux biens disponibles à la vente.
La possession augmente la valeur d’un objet aux yeux du possédant qui tend à évaluer son actif à un prix plus élevé que le prix réel.
2.6. Les biais de croyances.
Comme chacun, les managers ont tendance à chercher à confirmer leurs croyances pour éviter la dissonance cognitive ; ce qui affecte l’analyse et la décision.
On peut citer les biais suivants :
-la perception sélective.
La perception sélective encourage les gens à ignorer les points de vue opposés aux leurs et à ne sélectionner que les éléments résultant de leur perception.
–l’optimisme excessif. C’est la tendance à surestimer la probabilité de résultats positifs et à sous-estimer les résultats négatifs.
-l’Illusion du contrôle. Les managers surestiment leur capacité à contrôler les événements.
2.7. Autres biais
Le biais d’attribution.
C’est la tendance à s’attribuer les succès et à attribuer les échecs aux autres ou à la malchance, etc.
Le biais d’autorité.
L’avis d’une personne estimée peut être considéré comme étant la vérité.
Le biais du statu quo.
C’est ce qui conduit à donner la préférence aux solutions les plus proches du statu quo.
(Source : https://www.coursera.org/learn/problem-solving/home/week/1)
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https://outilspourdiriger.fr/les-risques-de-mauvaise-decision/
https://outilspourdiriger.fr/quest-ce-quune-organisation-1-composantes-et-decisions/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 2/10/2022.