Outils pour entrepreneurs de startup. 3.

Source = Mooc “Technology Entrepreneurship”. C. Eesley, Stanford University

  Ce troisième article présentant l’essentiel de ce Mooc traite du marketing propre à la startup.

1. La démarche du marketing-action (versus le marketing analyse du marché).

Toute entreprise doit se présenter sur le marché avec une offre visant à satisfaire tel type de besoin de tel type de prospect et avec des moyens adéquats de le faire savoir ; elle doit donc segmenter son marché, positionner son offre, choisir ses politiques commerciales et, surtout, veiller à la cohérence des actions et à la mise en œuvre. 1.1. La segmentation est le choix de l’ensemble des prospects censés avoir le même type de problème à résoudre ; ce que C.M. Christensen (Harvard) appelle « Le Job que le client a à faire », c’est-à-dire le problème à résoudre dans une situation donnée. Ce sont les prospects pour lesquels, en principe, l’offre a été conçue mais qu’on peut hiérarchisés selon leurs prédispositions à accueillir l’offre. On doit comprendre le problème, la situation concernée, les offres concurrentes, directes et indirectes, les critères de choix, et, éventuellement, déceler les améliorations ou innovations désirables. 1.2. Le positionnement est le type de « place » parmi les offreurs que l’entreprise veut ou peut prendre grâce aux caractéristiques de son l’offre (produit, prix, gamme, disponibilité, crédit, SAV, perfectionnement, innovation, etc.) et à ses avantages concurrentiels. Il résulte de la comparaison des forces et faiblesses de son produit («courbes de valeur ») et de ses moyens et conduit au choix d’une stratégie ;  stratégie de niche ou de différentiation ; stratégie du « meilleur produit », du “sur-mesure”, de « l’excellence opératoire », de la « simple imitation », etc.               1.3. Promotion, prix, distribution ; La promotion concerne les faire-savoir et faire-valoir relatives à l’offre et à l’entreprise et vise à conquérir, fidéliser et stimuler ses clients ; elle comporte les actions classiques de publicité, marketing direct, promotion des ventes et les actions nouvelles de construction d’une relation personnelle avec le client (réseaux, co-création, etc.) La politique de prix concerne le rapport « services espérés / contraintes probables » pour le client et le rapport « prix de vente –coût » pour l’offreur. Le client n’achète pas seulement ce que le produit permet de faire mais aussi une marque, une qualité de livraison, d’installation, de formation ; une facilité d’utilisation et de remplacement ; un service après-vente et une garantie, etc. ; les contraintes ne recouvrent pas que le coût d’achat mais aussi une plus ou moins grande difficulté d’utilisation, de maintenance, de formation des utilisateurs, d’assurance, etc. Le graphique ci-dessus indique les stratégies de prix le long du cycle de vie du produit. La politique de distribution  concerne le choix des canaux de distribution, canaux directs ou propres (vendeurs, site web, réseau propre de distribution), canaux indirects (commerce de gros ou de détails, etc.) ou combinaison des deux modalités. Le bon choix de chacun des éléments du marketing mix est une condition nécessaire du succès mais une condition non suffisante et de loin. C’est, en fait, la cohérence entre les ressources, les actions et les objectifs qui importent le plus ainsi que la surveillance attentive des résultats, la rectification rapide des erreurs et le réglage périodique des «curseurs de choix ».  

2. Le marketing de la startup.

Le défi à relever est commun à toutes les startups mais chacune doit trouver ses moyens d’action commerciale. 2.1. Le défi majeur La cause d’échec la plus fréquente des startups tient à « l’effet de ciseau » suivant : -le fondateur dispose d’un financement limité, calculé en principe pour tenir jusqu’à un volume donné de premières ventes ; -si ces ventes ne se réalisent pas ou pas dans les délais prévus, le fondateur est contraint de solliciter à nouveau des financeurs au moment même où ils sont devenus inquiets et ont perdu confiance en lui. L’aventure peut se transformer en tragédie car il est rare d’avoir une seconde chance. Le défi majeur est donc de vendre, de générer dans les délais le volume de ventes qui lui permette de survivre et de financer l’étape suivante de son développement. Or une startup offre un produit ou un service nouveau dont la demande doit être créée. La concurrence qu’elle aura à affronter sera seulement indirecte (offres actuelles à supplanter) mais les prospects sont inconnus et n’ont aucune conscience du rapport «services espérés / contraintes probables» de l’offre nouvelle. Le défi le plus grand est bien de trouver les prospects disposés à acheter le bien ou service nouveau ou susceptibles de le faire rapidement. 2.2. Les contraintes à surmonter Relever ce défi conduit à préparer minutieusement son argumentaire de vente et à avoir à l’esprit ce que l’on sait des attitudes des prospects devant l’innovation. L’argumentaire de vente impose les conditions impérieuses suivantes : -bien connaître les forces et faiblesses de son offre et de son entreprise ; en particulier, être capable d’exposer de façon convaincante les éléments suivants : quel « job » elle aide le prospect à résoudre et mieux que les autres offres ; quelles crédibilité et fiabilité présente l’entreprise;  quelles modalités de mise à disposition peuvent être proposées ; quel prix et quelles modalités de règlement peuvent être demandés. -bien comprendre les raisons qui peuvent conduire le prospect à rejeter ou repousser l’offre et réunir les arguments susceptibles de surmonter les objections que représentent les choix plus ou moins explicites suivants : -continuer à « faire le job » comme avant ; -choisir une offre concurrente ; -repousser l’achat à une date ultérieure ou au moment où telles conditions seront réunies. On gardera ici présent à l’esprit que les prospects n’ont pas toujours claire conscience de leurs besoins et n’ont, en tout cas, aucune expérience du rapport « services espérés / contraintes probables » de l’offre nouvelle ; c’est pourquoi l’offre d’essai est essentielle. L’élaboration de l’argumentaire est faite ou guidée par le(s) fondateur(s) mais on considérera comme nécessaire que les premières ventes soient faites par le fondateur et non par un vendeur. Quant au comportement des prospects devant une offre innovante, il est illustré par le schéma ci-dessous. Les clients potentiels d’une innovation ne l’acceptent pas tous à la même vitesse. On distingue alors cinq types de prospects : -les « innovateurs » ; ils sont peu nombreux (5%) mais les plus rapides à accepter parce que férus d’innovation, plus clairvoyants, à la recherche de ce type d’innovation, etc. -les « adopteurs précoces » ; ils sont plus nombreux (10%), ouverts à l’innovation comme les précédents mais moins rapides à l’accepter. -la grande « majorité » (70%) ; elle est beaucoup plus rétive et tardive à prendre le risque de la nouveauté et plus difficile à persuader. -les « retardataires » (15%) ; ils n’adoptent l’innovation qu’une fois qu’elle est généralisée. Ce schéma précise le défi majeur à surmonter La difficulté principale peut ne pas concerner les premiers clients ; si l’innovation a été conçue et testée avec des partenaires, ces derniers seront sans doute les premiers clients. Il restera alors à repérer et conquérir les « adopteurs précoces » mais surtout à surmonter l’obstacle majeur, traverser le  « gouffre » (chasm) pour accéder aux majorités. C’est ce qui explique que le chiffre d’affaires d’une startup puisse initialement « décoller » puis retomber vers zéro. 2.3. La prospection- promotion -vente.  2.3.1. Le ciblage initial (segmentation) Le marché potentiel est composé de tous les prospects ayant à faire ou susceptibles d’avoir à faire « le job » que l’offre nouvelle permet de réaliser mieux qu’avant. Le marché-cible initial est composé, lui, des « innovateurs » et les  « adopteurs précoces », parmi lesquels figurent probablement les entreprises qui ont collaboré à l’élaboration ou au test de l’offre nouvelle. Et la prospection doit commencer par les « innovateurs » et « adopteurs précoces » qui ont le plus « besoin » de l’offre nouvelle. La hiérarchisation résulte des réponses données aux 3 types de questions suivantes : -Le prospect doit-il trouver une solution pour le « job » visé ? Le besoin est-il exprimé par la direction avec un projet et un budget ou par un collaborateur isolé ? Dans ce dernier cas, le collaborateur peut-il devenir notre prescripteur ou notre « cheval de Troie » ? -Le prospect peut-il trouver notre solution meilleure que les offres concurrentes ? Si oui, représentera-t-il une référence importante, un prescripteur influent et quel prix est-on prêt à payer pour cela ?  Quelles seront ses exigences et ses résistances ? -Le prospect doit-il décider maintenant ?  Est-il pressé par un facteur ou un événement donnés ou peut-il ou veut-il attendre et combien de temps ? 2.3.2. La prospection. Les pistes de recherche de contacts commerciaux sont nombreuses, aléatoires et coûteuses ; c’est pourquoi, ici aussi, une hiérarchie des actions est nécessaire pour tenir compte des ressources disponibles. La liste ci-dessous tente d’indiquer les pistes principales selon le sous-objectif poursuivi. -Trouver et utiliser des prescripteurs. Le recours à des prescripteurs compétents et renommés est la meilleure façon, avec l’essai du produit, de réduire la crainte de la nouveauté.  Les premiers clients sont les premières références à faire valoir mais on doit aussi se faire connaitre auprès des CCI, des associations d’entreprises ou de métiers, des analystes, des centrales d’achat, des canaux de ventes et de tout autre type de leader d’opinion actif dans le domaine de l’innovation en général et dans celui de l’offre nouvelle en particulier. -Faire de la publicité. L’important ici est de repérer les médias les plus proches des prospects définis et l’idéal est d’obtenir de la publicité rédactionnelle signée de journalistes compétents. Compte tenu du coût de ce type d’opération, un ciblage rigoureux s’impose ici. – Collecter des « coordonnées » de prospects à démarcher. Les premiers fournisseurs peuvent être les partenaires de la startup et leur famille. Les salons, réunions, webinaires sont les sources les plus fréquentes. L’important ici est que la source organise la collecte des noms, adresses et activités des participants et diffuse cette liste à chacun. C’est généralement le cas des salons et réunions à thèmes où, de plus, les contacts personnels sont facilités mais c’est aussi le cas des webinaires payants, séminaires en ligne organisés par des entreprises spécialisées qui  peuvent inviter des clients potentiels à prendre part à une présentation ou une démonstration de l’offre nouvelle. -Diriger des prospects vers le site web de la startup. On sait qu’une startup n’existe pas sans site mais que le site n’a de valeur que s’il est consulté et conduit à amorcer des liens commerciaux fructueux. L’adaptation du contenu du site aux besoins du prospect et la facilité d’accès aux informations recherchées sont indispensables mais ne sont pas les facteurs qui déterminent l’attraction et la transformation de la visite en liens commerciaux. L’attraction résulte du référencement dans les moteurs de recherche et de la publicité sur ces moteurs ainsi que de toutes les actions promotionnelles faisant état du site. Et l’amorce de liens commerciaux est réalisée par la série connue des propositions faites aux visiteurs : inscription à la newsletter, offre de vision ou de téléchargement de vidéos, offre d’essai du produit, offre de « chat » avec un représentant du service client, etc. L’objectif est que le contact soit établi ; que l’e-mail et la préoccupation du visiteur soit connus ; qu’une offre personnalisée et une visite puisse être faite, etc. L’idéal est de disposer d’un ensemble de sites différents en contenu mais qui tous renvoient vers le site principal. -Dialoguer avec les prospects par les blog et réseaux sociaux. On sait combien, aujourd’hui, sont devenus incontournables ces moyens d’être en communication permanente et personnalisée avec ses prospects, prescripteurs et clients ; ils peuvent servir à la promotion, à la prospection et à la veille, en mobilisant tous les collaborateurs de la startup : -Informations scientifiques et technico-économiques par le blog ou dans les réseaux ; -Echanges directs sur les réseaux sociaux avec des clients, prospects, prescripteurs ; -Prospection ciblée gratuite ou payante. -Etude et suivi des préoccupations de groupes comportant des prospects potentiels. – Téléphone et courriel. Ce sont les moyens les plus connus, les moins chers mais les plus coûteux en temps et les plus objets de barrières (anti-spam, secrétaire, etc.). Leur usage devrait être réservé en fin de préparation de la prospection, pour joindre des cibles finement sélectionnées et, si possibles, prêtes à accepter une visite ou invitation de la startup. Voici la présentation faite par D.McClure, entrepreneur et dirigeant d’un incubateur de startup en Californie, du processus et des moyens de conquête des clients : Source = http://fr.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version Quelques définitions de sigles anglais : SEO (Search Engine Optimization). Optimisation du site pour les moteurs de recherche. SEM (Search Engine Marketing) : vise à augmenter la visibilité d’un site sur les moteurs de recherche par une optimisation du site ou par achat de liens commerciaux sur les pages de résultats des moteurs de recherche ; s’applique aussi aux réseaux sociaux. SEA (Search Engine Advertising).  Publicité sur les moteurs de recherche (ex : Adwords ) SMO (Social Media Optimization). Optimisation sur les réseaux sociaux. PR : Relations publiques. Lead Gen  (Lead génération) : détection de pistes de prospection ; utilisation des signes d’intérêt émis par prospects.    

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan.10/10/2014

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