Accroître la productivité du travail, selon Gartner.

Accroître la productivité du travail en entreprise, c’est accroître la quantité de valeur créée par heure travaillée. C’est accroitre le rapport entre la valeur de la production et le volume des heures de travail utilisé pour la réaliser. Le rapport entre productivité du travail et résultats financiers ou accroissement des salaires saute aux yeux.

Dans le passé, faire progresser la productivité du travail a été attendu et obtenu de la mécanisation et de la numérisation. Aujourd’hui ces facteurs donnent nettement moins de résultats pour les raison principales suivantes :

-la numérisation n’as encore produit sont plein effet ;

-la production de services tend à prédominer et son potentiel de progrès de productivité est nettement plus faible que celui de l’industrie ;

-un début de décroissance est amorcé par la relative baisse des revenus et de la demande de la part des ménages.

Pour l’entreprise, ces explications ont une part de pertinence mais, en fait, elles négligent complètement le principal facteur de progression de la productivité, la motivation du personnel.

On présentera d’abord les conseils de Gartner pour accroître la productivité du travail en entreprise.

On tentera, ensuite, de repérer les hypothèses et travaux de Gartner qui sous-tendent ces conseils.

1. Les conseils de Gartner

Gartner conseille d’utiliser les 9 façons suivantes pour accroître le productivité du travail .

Identifiez les valeurs de travail des employés.

Les employés attendent de vivre une expérience de travail qui réponde à leurs besoins et leurs valeurs.

L’entreprise doit former les managers à comprendre ces besoins et valeurs et à persuader les employés qu’elle tendra à leur offrir de plus en plus l’expérience de travail qu’ils souhaitent.

Mettre l’accent sur la flexibilité

Dans le paysage du travail hybride « bureau-domicile » d’aujourd’hui, où de nombreuses personnes jonglent entre le travail et les obligations familiales, une flexibilité radicale est essentielle pour permettre aux employés d’effectuer leur travail comme et quand c’est le plus facile et le plus productif pour eux.

La crainte que cette flexibilité entraine des pertes de productivité et de performance n’est pas fondée car là où elle est pratiquée on observe des résultats très positifs.

Favoriser les liens

Faciliter les moments de connexion entre employés peut aider à maintenir la culture organisationnelle et la performance sans sacrifier la flexibilité.

Les réunions périodiques et le travail des managers peuvent améliorer l’inclusion et l’engagement et, par suite, la productivité.

Renforcer ce que l’organisation offre à ses collaborateurs.

Les employés peuvent réévaluer leurs priorités et envisager d’autres façons d’obtenir ce qu’ils veulent de la vie, tant sur le plan personnel que professionnel, ce qui peut déclencher le désengagement.

Certaines entreprises passent des années à construire un ensemble de valeurs indiquant combien il est important pour elles de créer des expériences exceptionnelles pour leurs employés.

Il faut s’assurer de mettre en valeur ce que l’entreprise offre déjà, mais il faut aussi trouver de nouvelles façons de stimuler la croissance personnelle et professionnelle des employés, le développement de leurs compétences et leur employabilité. Il faut montrer aux employés que l’entreprise à l’intention de prendre soin d’eux à long terme.

Faites confiance aux employés.

Le manager peut et doit faire confiance à ses collaborateurs, leur exprimer des attentes claires et leur offrir le soutien nécessaire.

Cela n’exclue pas le contrôle et la correction mais être en permanence sur le « dos » de ses collaborateurs provoque le stress et incite au désengagement.

Accroître la transparence et la visibilité

La transparence et l’établissement d’attentes claires permettent aux employés de passer moins de temps à déterminer comment réaliser le travail, avec qui et quand.  Cette pratique est d’autant plus nécessaire que le travail est hybride et que les employés ont moins de visibilité sur l’activité de leurs collègues et connaissent plus de variabilité dans les processus de travail.

Adopter différents modes de travail pour stimuler l’innovation

Beaucoup de dirigeants croient que la capacité d’innovation s’est détériorée en raison du travail hybride et que, pour le moins, elle est devenue plus difficile. Cela ne se constate pas.

Dans la normalité du travail d’aujourd’hui, les entreprises doivent équilibrer différents modes de collaboration (synchrones et asynchrones) pour libérer le potentiel des employés, celui de certains qui ont besoin de collaborer pour créer et celui d’autres qui sont créatifs lorsqu’ils sont seuls.

Amplifier la reconnaissance

Une reconnaissance efficace motive les collaborateurs et entraîne des imitations. Elle n’est pas nécessairement monétaire Elle peut être une reconnaissance publique, des marques d’appréciation, des opportunités de promotion et des avantages divers.

Identifier les réalisations qui méritent reconnaissance et récompenses et les faire connaitre de tous est rendue plus difficile dans un milieu de travail hybride. Les managers doivent interroger les salariés sur les difficultés qu’ils ont surmontées et les aides qu’ils ont pu obtenir.

Équiper les collaborateurs de la bonne technologie et des bons outils.

Les collaborateurs travaillant à distance doivent avoir les moyens techniques de le faire mais aussi et surtout les formations adéquates.

Les communications virtuelles sont plus difficiles et il faut quelques règles pour surmonter les échanges virtuels qui n’aboutissent pas.

2. Les hypothèses et travaux sous-jacents à ces conseils.

Ces 9 conseils de Gardner ne sont pas seulement fondés sur l’observation des pratiques des entreprises les plus performantes. Ils traduisent en actes une très importante série de travaux sur le travail comme l’indique les liens suivants :

file:///C:/Users/uzana/OneDrive/Documents/Gartner.23/future-of-work-trends.pdf

https://www.gartner.com/en/insights/future-of-work

https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/hr-toolkit-future-of-work-trends-in-2023

https://www.gartner.com/smarterwithgartner/build-a-sense-of-belonging-in-the-workplace

Nous présenterons le dernier article, en particulier, parce qu’il traite du sentiment d’appartenance des employés à leur milieu de travail.

2.2. Le sentiment d’appartenance à l’entreprise

Quasi tous les employés d’une entreprise veulent se sentir acceptés, inclus dans leur milieu de travail et appartenant à cette communauté de travail, même qu’ils sont différents de peau, de sexe ou de lieu de travail ; ils veulent aussi être traités équitablement.

Ces besoins bien connus des entreprises ont donné lieu à des programmes d’actions dit de DEI (Diversity, equity, and inclusion). Et les recherches de Gartner montrent que les entreprises qui pratiquent durablement le DEI obtiennent de leurs employés des performances plus élevés et observent des désirs plus faibles de partir.

Le sentiment d’appartenance peut résumer les trois types de besoin cités plus haut (DEI) et exige de réaliser les trois types d’actions suivantes :

Combattre « l’exclusion » (« l’outsiderness »)

Se sentir comme un étranger dans son entreprise est une expérience douloureuse et négative qui mine la concentration et la performance. Les individualités doivent être valorisée et la confiance accordée à tous.

Les valeurs organisationnelles de l’entreprise doivent intégrer celles des employés pour montrer à ces derniers qu’ils ont un rôle significatif à jouer dans la création d’un milieu de travail plus inclusif.

Encourager chaque employé à valoriser le travail de ses collègues.

Il le fait en prenant soin de ses collègues, en faisant en sorte que chaque voix soit entendue et en contribuant aux perfectionnement des collègues.

Prendre soin de ses employés.

Les avantages applicables à tous les groupes démographiques, comme les horaires de travail flexibles et les programmes de mieux-être émotionnel, sont un bon moyen de manifester que l’entreprise se soucie des besoins et des exigences de ses employés et contribuent à créer un sentiment d’appartenance.

Donner aux employés des avantages et prendre des initiatives qui honorent leurs contributions démontrent que le succès de l’entreprise est directement lié au fait que les employés se sentent acceptés ou non.

En fait Gartner rappelle ici que tout employé est lié à son entreprise par une sorte de contrat tacite que Gartner appelle le « Human deal »

2.2. Le « Human deal »

De façon générale, chaque employé cherche à savoir s’il se sent valorisé dans son travail ou s’il ne fait que produire de la valeur pour les autres. Sa relation avec l’entreprise est régie par une sorte de « Deal humain » comme le dit Garner, « deal » présenté dans le tableau suivant :

Ce schéma explore les questions principales que tout salarié se pose et indique les réponses que l’entreprise devrait donner :

– « Suis-je assez compris ? » La question appelle le renforcement des liens de travail mais aussi des liens entre familles et entreprise pour « faire communauté » le plus possible.

– « Suis-je assez autonome ? » La question exige le maximum de flexibilité et d’autonomie dans la définition des objectifs et de la réalisation du travail.

– « Suis-je assez valorisé ? » La question concerne la formation et la rémunération mais aussi le développement personnel.

– « Prend-on assez soin de moi ? » La question demande de se sentir pris en charge en s’assurant que les offres de bien-être holistique sont réellement utilisées, pas seulement disponibles.

– « Suis-je assez engagé ? » La question, qui résume toute les autres, concerne la mesure dans laquelle l’employé fait sien les objectifs de l’entreprise.

Ce schéma est un bon guide de réflexion et de décision pour l’employé comme pour l’entreprise.

Source principale : https://www.gartner.com/smarterwithgartner/9-tips-for-managing-remote-employees

Pour aller plus loin

https://outilspourdiriger.fr/manager-la-motivation-a-travailler/

https://outilspourdiriger.fr/le-futur-du-travail-selon-mckinsey/

https://outilspourdiriger.fr/la-cle-de-lengagement-au-travail/

https://outilspourdiriger.fr/manager-le-travail-a-distance/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan.  11/09 /2023