Amender le rôle du manager traditionnel

Le rôle de manager traditionnel doit être amendé. Les changements concernant les principaux problèmes à résoudre dans l’entreprise doivent conduire le manager à adopter de nouveaux principes de management des hommes et à donner priorité à d’autres activités.

Dans quatre articles précédents, on a présenté les aspects suivants de la fonction de manager :

-Dans https://outilspourdiriger.fr/le-manager-leader-du-quotidien/ , on a montré que les deux grands types de tâches qui constituent la fonction du manager sont d’assurer le management de la décision (proposer une décision, transmettre la décision de la direction, contrôler la réalisation) et le management de la motivation de ses collaborateurs.

-Dans  https://outilspourdiriger.fr/les-quatre-defis-du-manager-leader-du-quotidien/ , on a montré que les quatre principaux défis que le manager doit relever sont les suivants : négocier les compromis nécessaires, manager et évaluer la performance des collaborateurs, régler les conflits et conduire les changements nécessaires.

-Dans https://outilspourdiriger.fr/manager-la-motivation-a-travailler/ on a montré que l’envie de donner le meilleur de soi au travail ne se décrète pas. Elle exige de comprendre pourquoi chacun travaille, de connaître les styles de leadership et de s’adapter à la situation à manager.

-Dans https://outilspourdiriger.fr/la-double-face-du-manager/, on a montré que le manager peut être un « soutien cordial » ou un « caporal répressif », cette double-face venant de ce que le pouvoir tend à faire basculer dans l’autoritarisme.

Cet article-ci s’inscrit dans la logique des articles portant sur « Amender le modèle de management traditionnel ».

https://outilspourdiriger.fr/amender-le-modele-de-management-traditionnel-1/ et 2.

Il rappelle d‘abord les changements généraux auxquels l’entreprise et le manager doivent faire face ; changements des problèmes à résoudre, des ressources rares à réunir, des environnements à maîtriser. Il précise les changements en cours concernant le travail. Il suggère, enfin, quelques voies d’amendement du rôle du manager traditionnel.

1. Les changements à maitriser.

1.1. Les changements concernant toute l’entreprise

L’évolution de la technologie, les changements sociaux, l’évolution des économies émergentes, l’émergence de valeurs sociétales nouvelles tendent à changer les conditions du succès, voire de la survie de l’entreprise ; en changeant les types de problèmes à résoudre, les ressources rares sources d’avantage concurrentiel, l’environnement technologique, sociétal et économique.

1.1.1. Les changements de problèmes principaux à résoudre.

Aujourd’hui les types de problèmes qui se posent sont sensiblement différents de ceux qu’a eu à résoudre le modèle de management traditionnel (routiniser et normaliser le processus de production de masse) et peuvent se résumer par les questions suivantes :

– Comment devenir plus « agile » pour s’adapter à des changements fréquents : innovations technologiques, changements sociétaux, changement des valeurs, changements de la demande, etc. ?

– Comment faire pour obtenir que les salariés soient plus engagés et mettent le meilleur de leurs compétences et de leur motivation au service de l’entreprise ?

– Comment concilier objectif de rentabilité et la prise en charge d’objectifs sociétaux (écologiques, sociaux, etc.) ?

1.1.2. Les changements de ressources rares.

Alors qu’à l’ère industrielle, les ressources rares sources de l’avantage concurrentiel étaient le travail standardisé et le capital, d’autres types de ressources tendent à devenir plus importantes.

La recherche de la différenciation, de la personnalisation, etc. a donné priorité à l’information et à la connaissance des marchés. Et on peut penser (avec l’auteur source de cet article) que la ressource rare du futur proche sera la « conviction émotionnelle », la décision puisée dans l’intuition et les « trippes », en plus des connaissances.

1.1.3. Les changements dans l’environnement.

Les trois types de changement suivants résument l’essentiel :

-le changement technologique et en particulier Internet qui change les façons de travailler seul et avec d’autres ;

-le changement des valeurs sociales qui changent les attentes des salariés, des clients et impose des changements d’objectifs aux entreprises ;

-l’internationalisation de la concurrence et l’émergence d’économies à faible coûts de main d’œuvre.

1.2. Les changements relatifs au travail

1.2.1. Les nouvelles relations entre l’entreprise et ses collaborateurs.

De formes nouvelles de relations sont venus s’ajouter à la forme salariale classique :

-des formes d’intrapreneuriat ou « entrepreneuriat interne » en créant des structures internes, souples et agiles, confiées à des managers chargés de développer des projets ;

-des formes d’auto-entrepreneurs travaillant sous-contrat pour une seule entreprise pour une durée déterminée ;

-des formes de réseaux de sous-traitants divers mobilisables ponctuellement.

Ce type de relation traduit le désir d’un nombre grandissant de personnes qui ne veulent plus être salariées à temps plein pour une seule entreprise ni même salarié du tout.

1.2.2. L’élévation du niveau de formation et de compétence des salariés.

L’automatisation tend à faire disparaître les emplois de bas niveau de compétence et à exiger des salariés de hauts niveaux de formation

La sous-traitance d’activités aux pays émergents tend à accentuer la présence chez les donneurs d’ordres de salariés de haut niveau de formation pour assurer les activités de services aux clients ou de création et de promotion de produits nouveaux.

C’est dire que le niveau moyen de formation et de compétence des salariés d’aujourd’hui est considérablement plus élevé que par le passé.

1.2.3. Le développement du télétravail.

La liberté ouverte par le télétravail est plus large qu’il n’y parait.

Faire son travail depuis chez soi, c’est le faire depuis n’importe où et à des heures librement choisies ; mais c‘est aussi exiger un objectif clair et, choisir plus moins librement les moyens de réussir. On peut aussi avoir le sentiment qu’on peut, si nécessaire, choisir son employeur.

Bref, le rapport de force salarié-entreprise ou salarié-manager n’est plus du tout celui que devait gérer le manager traditionnel.

1.2.4. Les nouvelles attentes des jeunes salariés.

Travailler à vie pour une seule entreprise tend à laisser place au besoin de vivre des expériences professionnelles diverses dans diverses entreprises ; et souvent, au désir de travailler pour soi, éventuellement au début comme autoentrepreneur.

Travailler pour le salaire tend nettement à laisser la place au besoin de travailler pour ses valeurs : par exemple, celle de créer, celle de contribuer au bien-être des autres ou à l’écologie.

C’est dire que l’entreprise et le manager doivent trouver des moyens nouveaux d’attirer et de retenir les talents.

2. Les voies d’amendement du rôle du manager.

Cet ensemble de changements doit interroger toute entreprise et tout manager et, sans doute, les conduire à changer leur approche du management des hommes et la hiérarchie des activités du manager.

2.1. Changer son approche du management des homme.

Le tableau ci-dessous résume bien le changement fondamental à opérer : inverser l’ordre des questions (flèches) et au lieu de partir de ce qui doit être fait par les collaborateurs, partir de ce qu’il faut faire pour canaliser leur talent et leur enthousiasme.

-L’approche traditionnelle (approche descendante) part des objectifs à réaliser et cherche à définir les actions à conduire pour que les salariés réalisent ces objectifs.

-Une approche alternative (approche ascendante) part des aspirations, motivations, préoccupations que les salariés éprouvent au travail et se demande comment faire pour canaliser leurs motivations et leurs talents vers des fins souhaitées

La différence peut paraitre minime à première vue mais elle est très importance pour les salariés qui se sentent, ainsi, considérés.

Chercher à mettre en œuvre cette approche exige de connaître les réelles motivations, aspirations, préoccupations, des salariés ; ce qui doit conduire le manager à les observer en permanence, à les interroger, à les « écouter » (réunions, échanges numériques, échanges informels, etc.) et à créer le climat de confiance nécessaire à leur sincère expression.

2.2. Changer la hiérarchie de ses activités.

Le management de la décision (proposer une décision, transmettre la décision de la direction, contrôler la réalisation) reste basique mais c’est le management de la motivation qui doit devenir prédominant.

Il ne s’agit plus, seulement, de commander et de contrôler- sanctionner les réalisations mais de répondre aux besoins suivants des salariés, qui sont, en fait, ceux qu’on éprouve soi-même :

– avoir un travail qui a du sens, qui a un but, qui donne de fortes raisons et l’envie de le réaliser ;

– avoir un degré suffisant de liberté de choix des manières de réaliser ;

– avoir du soutien en cas de besoin (conseils, aides, ressources, etc.) ;

– obtenir la reconnaissance qu’on mérite, de façon équitable.

2.3. Déléguer pour se concentrer sur l’essentiel

Le besoin de sécurité et de contrôle de la situation à manager tend toujours à nous conduire à faire soi-même plutôt qu’à déléguer.

Un manager soucieux de se consacrer à l’essentiel, c’est-à-dire à la motivation et au succès de ses collaborateurs, doit pouvoir procéder à une analyse de ses activités, en déléguer la partie la moins importante au regard de l’objectif et consacrer le temps ainsi dégagé à ses collaborateurs (écoute, formation, coaching, etc.), en particulier à ceux qui ont le plus besoin d’aide.

Cela implique « d’oublier » ses modèles identitaires, les managers qu’on a appréciés à nos débuts et qui ont réussis parce qu’ils s’étaient adaptés à la situation et aux valeurs de leur époque.

Cela implique de devenir « architecte », « chef d’orchestre » ou « coach d’équipe » et de laisser agir sur le terrain les dessinateurs, les musiciens ou les joueurs que sont ses collaborateurs.

Le schéma ci-dessous résume bien le sujet : les activités-clés du manager évoluent dans le temps et continueront de le faire.

A l’ère industrielle, l’essentiel du rôle du manager consistait à surveiller le travail et à contrôler les résultats. A l‘ère de la connaissance, ère actuelle, l’essentiel du rôle consiste à être le canal d’information entre les niveaux de la hiérarchie et à jouer le rôle d’expert. On peut valablement penser que, de plus en plus, l’essentiel du rôle sera de mettre en place un système et un climat de travail coopératifs et de se mettre à l’écoute des besoins de ses collaborateurs.

Source principale: Mooc Coursera “Managing the Company of the Future”; J. Birkinshaw, London Business School

https://www.coursera.org/learn/company-future-management/home/welcome

Pour aller plus loin.

https://outilspourdiriger.fr/le-manager-leader-du-quotidien/ ,

https://outilspourdiriger.fr/les-quatre-defis-du-manager-leader-du-quotidien/

https://outilspourdiriger.fr/manager-la-motivation-a-travailler/

https://outilspourdiriger.fr/la-double-face-du-manager/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 26/09/2021