Atteindre la croissance à long terme, selon McKinsey, est pour les PDG et les cadres supérieurs du monde entier l’objectif ultime mais le plus difficile à réaliser.
Le parcours relève du marathon plus que du sprint et les facteurs de détournement de l’attention de l’objectif du long terme son nombreux (problèmes divers de court terme).
Atteindre la croissance à long terme exige de traduire en comportement cinq états d’esprit : donner la priorité à la croissance, agir avec audace, être vraiment à l’écoute de ses clients, attirer et mobiliser les talents, exécuter avec rigueur.
Le tableau suivant (résultats de l’enquête de Mc Kinsey sur le sujet) montre que les PDG et cadres supérieurs qui mettent en œuvre ces états d’esprit ne sont pas très nombreux : 30 % sont centrés sur la croissance à long terme et y consacrent des ressources en période de difficultés et des pourcentages plus faibles appliquent les autres principes.
Voyons les cinq états en détail
- Donner la priorité à la croissance à long terme, même en période de difficultés.
La plupart des dirigeants estiment que la croissance à long terme est leur priorité absolue, mais se croient obligés de consacrer plus de temps aux problèmes de court terme qu’aux initiatives de long terme.
Donner la priorité absolue à la croissance à long terme exige de suivre les principes suivants :
– Résister à la tentation de se laisser distraire par des tâches à plus court terme et laisser ces tâches aux principaux collaborateurs.
-Affecter des ressources à la recherche d’opportunités de croissance et prendre des risques calculés même lorsque les budgets sont serrés.
–Affirmer clairement que la croissance à long terme est l’étoile polaire de tous les membres de l’entreprise.
–Enoncer explicitement des objectifs de croissance ambitieux devant le conseil d’administration ; engager des débats mensuels ou trimestriels avec les équipes de collaborateurs sur l’opportunité d’accélérer ou de modifier les initiatives de croissance et suivre les progrès par rapport aux objectifs.
– Faire connaitre les réalisations de croissance par le biais d’assemblées générales, de mises à jour pour les investisseurs et d’évaluations de performance
- Agir avec audace pour la croissance
Agir avec audace signifie penser de manière créative, prendre des risques et mobiliser rapidement des ressources pour parcourir une trajectoire de croissance. Cela inclut la volonté d’explorer des voies non conventionnelles mais ayant un potentiel de croissance.
Les entreprises les plus performantes encouragent leurs équipes à tester de nouvelles idées, à donner priorité à la vitesse sur la perfection, à échouer rapidement et à moindre coût e à tirer des leçons des résultats.
En période de volatilité, les autres entreprises indiquent avoir une réticence à s’engager dans des stratégies de croissance à long terme (investissement dans l’innovation, concentration des efforts sur un marché nouveau) et se concentrent sur le perfectionnement de leur fonctionnement en cours.
Les dirigeants d’entreprises les plus performantes se distinguent par la mise en œuvre des principes suivants :
–Expérimenter pour soutenir des idées innovantes.
Essayer de nouvelles idées, en dehors de leur secteur ou de leurs écosystèmes actuels, même si elles ne se concrétisent pas, peut apprendre à innover, car l’échec expérimental est bénéfique. Par ailleurs, les entreprises les plus performantes allouent des ressources pour innover ou conquérir un nouveau marché.
–Privilégier l’action rapide sur la perfection.
Exécuter rapidement des initiatives ou réagir rapidement aux changements imprévisibles du marché ou à des changements internes est plus efficace que d’attendre d’avoir des certitudes.
- Être vraiment à l’écoute de ses clients.
Comme la R&D, les commentaires des clients sont les sources principales d’idées de croissance.
Pourtant, peu d’entreprises se déclarent vraiment à l’écoute de leurs clients et intègrent systématiquement les commentaires des clients dans leurs décisions :
– 15% impliquent leurs clients dans la décision ;
– 23% communiquent avec leurs clients ;
– 14% utilisent la technologie pour prévoir les besoins de leurs clients.
Placer le client au centre des préoccupations doit conduire à réaliser les opérations suivantes
–Déterminer ce que les clients veulent avoir aujourd’hui et demain.
Pour comprendre les principaux désirs des clients et créer des produits et les services ajustés il faut pratiquer systématiquement les enquêtes quantitatives et qualitatives nécessaires et être en interaction constante avec les clients.
–S’assurer que les informations captées sur les clients se traduisent en nouvelles initiatives de croissance.
Les résultats des recherches doivent conduire à offrir une meilleure expérience client.
- Attirer et mobiliser les talents pour la croissance
Des collaborateurs de talent et engagés stimulent l’innovation, la productivité et la fidélité des clients.
Mais la plupart des entreprise (69 % des répondants) estiment qu’elles n’ont pas le capital humain nécessaire.
Les dirigeants reconnaissent l’importance du manque de talents et la plupart d’entre eux adoptent plusieurs approches pour combler leur retard, principalement la formation interne (63%).
Les leaders des entreprises qui surperforment la croissance se concentrent sur les talents pour alimenter la croissance en prenant les mesures suivantes :
–Promouvoir et redéployer les meilleurs éléments.
En général, la promotion des collaborateurs performants conduit ces derniers à la tête d’un des services importants de l’entreprise. Or ce sont le plus souvent des services matures concentrés sur le perfectionnent de l’existant.
En fait, il faut trouver aux talents des postes de nature à stimuler la croissance.
Les entreprises les plus performantes pratiquent les méthodes suivantes :
–Récompenser les talents entreprenants qui échouent rapidement et réduisent ainsi le coût de l’expérience.
Les entreprises les plus performantes encouragent la prise de risques calculés en créant une culture de la sécurité psychologique, mais en plaçant également des garde-fous appropriés pour réduire les risques des initiatives.
Les leaders qui agissent selon cet état d’esprit dirigent avec optimisme, et pas seulement avec pragmatisme, pour communiquer clairement une perspective positive et encourager une pensée audacieuse.
–Rechercher des sources non conventionnelles de talents.
Les entreprises les plus performantes sont 50 % plus susceptibles que leurs pairs de combler de manière proactive les pénuries de talents grâce à l’embauche externe. Ils le font non seulement au sein de la haute direction, mais aussi à chaque niveau de l’organisation.
–Explorer l’embauche dans des secteurs adjacents ou différents pour apporter un nouveau niveau de réflexion.
-Veiller à ce que les équipes aient la bonne combinaison de visionnaires et de penseurs soucieux du détail.
- Réduire les risques en exécutant avec rigueur.
La plupart des dirigeants pensent que les nouvelles technologies (en particulier l’IA) sont nécessaires pour établir des objectifs de croissance mais seulement 10 % d’entre eux estiment disposer de suffisamment de données et d’informations pour soutenir leurs initiatives de croissance.
De nombreux dirigeants sont confrontés à des défis pour utiliser efficacement la technologie à des fins de croissance.
Les réalisateurs de croissance longue prennent les mesures suivantes :
-Ils reconnaissent les risques et les défis et corrigent le tir avec agilité.
Ils mettent en place des processus tels que l’utilisation d’outils d’évaluation ou la réalisation de contrôles réguliers pour identifier, évaluer et débattre des risques
Ils veillent également à ce que les indicateurs clés de performance soient mesurés et surveillés aussi rigoureusement pour les initiatives de croissance qu’ils le seraient pour les initiatives de coûts.
Plus de 40 % des personnes interrogées corrigent leurs initiatives de croissance en fonction des progrès mesurés par rapport aux objectifs de croissance. Ils agissent en premier, mais minimisent les risques en surveillant de près les initiatives de croissance et en changeant de cap si les mouvements s’avèrent infructueux.
-Ils éliminent les obstacles.
Les leaders les plus performants ne se contentent pas de faire le point avec leurs équipes. Ils éliminent également les obstacles pour libérer tout leur potentiel de croissance, en veillant à ce que chacun puisse se concentrer sur ce qu’il fait le mieux sans s’enliser dans des obstacles inutiles.
-Ils permettent la prise de décision et attribuent une réelle responsabilité.
Ces entreprises de premier plan attribuent une influence et une responsabilité réelles au niveau de l’acteur de l’initiative. Le fait de confier à un large éventail d’acteurs des attributions spécifiques et des incitations à collaborer encourage une atmosphère d’autonomisation et de confiance.
Les leaders les plus performants n’espèrent pas seulement des progrès ; ils travaillent dur pour y arriver. Ils traduisent leurs aspirations en plans concrets et les font avancer avec un leadership décisif.
Reconnaissons que McKinsey donne aux entrepreneurs une bonne liste de conseils même si ces conseils ont déjà été prodigués par plusieurs experts.
Et n’oublions pas que mettre en œuvre des conseils a toujours été infiniment plus difficile que les énoncer.
(Source : https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/achieving-growth-putting-leadership-mindsets-and-behaviors-into-action ?)
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 6 /05/20