Selon l’Institut de management de Bangalore
Conquérir l’avantage concurrentiel, c’est conquérir le moyen de croître en tendance plus vite que ses concurrents initiaux. Pour une entreprise à créer ou existante, conquérir l’avantage concurrentiel est le résultat d’un choix de stratégie et de positionnement, choix plus ou moins délibérés et explicites d’objectifs et de moyens pour assurer sa survie et sa croissance.
Pour plus de clarté, nous avons retenu la conquête d’un avantage concurrentiel par une entreprise existante.
Les choix stratégiques sont les suivants :
– choix des raisons d’exister et des objectifs à atteindre : sa mission, son projet, ses buts, son type d’offre ;
– choix de son « terrain de jeu » = les produits qu’elle offre, les clients qu’elle sert, les marchés dont elle est acteur, les ressources et organisations qu’elle mobilise, les termes de l’échange qu’elle entretient avec son environnent ;
– choix de moyens de réussir : ses capacités spécifiques, ses moyens de faire face aux menaces et opportunités créées par son environnement.
Le plan d’action est délibéré et/ou produit par des initiatives diverses ; il vise à atteindre un objectif à long terme et implique un engagement important et quasi-irréversible de ressources.
Le positionnement visé concerne le segment de marché cible à conquérir, les concurrents avec qui rivaliser et la proposition de valeur spécifique à offrir. Le positionnement obtenu dépend de la perception de l’offre par le prospect. Le positionnent est trouvé si l’entreprise est capable de « remplir les inconnus » de l’énoncé suivant : pour S (segment cible), P (produit) est le seul ou l’un des meilleurs à offrir A1, A2, A3 (les avantages) grâce à nos compétences spécifiques en matière de (domaine) et si le prospect adhère à cet énoncé.
Depuis les travaux de Porter, on sait qu’il y a deux moyens de base de conquérir l’avantage concurrentiel ;
– par des coûts et des prix inférieurs à la concurrence (stratégie de coût) ;
– par une offre plus spécifique et de plus grande valeur aux yeux du prospect (Stratégie de différentiation)
On sait aussi que chacune de ces stratégies peut être retenue quelle que soit la taille du marché à conquérir.
C’est ce que précise le tableau ci-dessous qui croise types de stratégie et tailles du marché.
Voyons quels sont les exigences et les risques de chaque stratégie puis quels sont les deux outils principaux de la détermination et du contrôle de la stratégie et du positionnement.
- Exigences et risques de chaque stratégie
1.1. Stratégie de coûts.
La stratégie de coût vise le client moyen et une part importante du marché choisi en baissant les prix et en réduisant les coûts. On peut en esquisser les conditions de réussite et les risques.
Les conditions de réussite.
-Le produit doit être standardisé et facile à trouver et à évaluer ;
-Les clients doivent être sensibles aux prix et peu sensibles au coût de changement de fournisseur ;
-L’entreprise doit pratiquer des prix à faible marge sur de grosses quantités ;
-Les coûts doivent être inférieurs ou égaux à ceux des concurrents,
-La publicité doit être modeste ;
-Les investissements et l’innovation doivent viser prioritairement à automatiser les équipements ;
-La gestion des stocks doit être très serrée ;
-Des procédures de budget et de contrôle des coûts très strictes doivent être mise en place ;
-La structure doit avoir peu de niveaux hiérarchiques pour accélérer la décision, l’efficacité de la fabrication et de l’exploitation ;
-Des incitations doivent encourager la productivité des travailleurs et des gestionnaires.
Les risques.
Les risques principaux sont les suivants :
-Un changement technologique peut annuler les investissements et les apprentissages passés ;
-Une poursuite résolue du faible coût peut entraîner une incapacité de percevoir les changements de préférences des prospects ;
-La standardisation du produit peut attirer des différenciateurs.
1.2. La stratégie de différenciation.
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre plus spécifique et de plus grande valeur aux yeux du prospect.
On peut en esquisser les conditions de réussite et les risques.
Les conditions de réussite
-Les besoins du prospect sont diversifiés ;
-Le prospect est disposé à payer un prix plus élevé pour des prestations améliorées ;
-L’image, la réputation et la crédibilité de l’offrant sont déterminants ;
-L’innovation de produit ou d’offre est rapide.
Les risques
-Les concurrents peuvent tenter d’imiter les offres différenciées ce qui réduit la perception de la différenciation ;
-Les concurrents à faible coût peuvent gagner en avantage concurrentiel s’ils peuvent fournir la même différenciation mais à un prix inférieur ;
-La recherche de la différenciation peut conduire à un élargissement de la gamme de produits et à la dilution de la spécificité de la marque.
1.3. Stratégies de coûts ou de différentiation pour un segment de marché
Chacune de ces stratégies vise à conquérir un ou des segments définis de marché (groupe d’acheteurs, segment de produit, ou segment géographique) par le coût ou la différenciation ; mais les modalités peuvent être diverses ; production d’un seul type de produit pour plusieurs types de clients spécialisés ou production de plusieurs types de produits dans un petit zone géographique.
Les conditions de réussite
-Des segments significatifs existent ;
-Une nouvelle entreprise veut entrer dans un nouveau marché et commence par une niche ;
-La réussite dans un segment peut permettre un développement plus large ;
Les risques
-Les risques associés aux stratégies de coûts et de différenciation dans un large marché ;
-Les risques liés au surprix par rapport aux bas prix des stratégies de coûts ;
-Les risques de ne pas percevoir les changements de préférences des prospects et client.
Insistons, avec Porter, sur les risques courus par les entreprises qui cherchent à cumuler tous les avantages sans choisir clairement.
1.4. Compromis de stratégies.
En réalité, les groupes d’entreprises combinent les stratégies ci-dessus avec leur gamme d’offres et les entreprises mono produit peuvent le faire également, les uns et les autres cherchant le mix qui produit la meilleure croissance.
Le graphique ci-dessous illustre cette idée.
La courbe qui relie abscisses et ordonnées représente les meilleurs compromis de stratégies de coûts et de différentiation (Frontière d’efficacité) ; les entreprises peuvent chercher le compromis de positionnement qui leur convient le mieux.
- Les outils de détermination et de contrôle de la stratégie et du positionnement.
On sait que les analyses à faire pour choisir sa stratégie et son positionnement sont multiples ; analyse SWOT (Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces) ; analyse de la concurrence, analyse de l’environnement PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Légal), l’analyse des 5 forces de M. Porter.
(Voir la série d’articles dans l’onglet stratégie et en particulier : https://outilspourdiriger.fr/les-outils-de-lanalyse-strategique-1/, 2,3.)
Ici, nous n’en retiendrons que deux : l’analyse de la chaine de valeurs et celle des capacités internes (RBV)
En effet, pour choisir son avantage concurrentiel, puis suivre sa mise en œuvre et son évolution, deux notions sont indispensables :
-connaître ses coûts et ses capacités humaines,
–comparer ses coûts et ces capacités avec ceux de ses concurrents et des leaders en particulier.
2.1. Connaître ses coûts : l’analyse de la chaîne de valeur
Connaître ses coûts conduit à repérer les types d’activités exercées, leurs coûts et, autant que possible, le lien entre ces coûts.
Comme le montre le graphique ci-dessus, M. Porter propose une décomposition de l’activité de l’entreprise en deux grandes catégories : les activités primaires et les activités secondaires (soutien).
Les activités primaires sont celles qui concernent la création de produits ou de services ainsi que la vente et le service après-vente. Elles comportent les sous-activités suivantes :
-la logistique interne (achats, stocks, manutention de matériaux, entreposage, retours aux fournisseurs).
-les opérations de production (usinage, assemblage, exploitation, installation, etc.).
-la logistique externe (collecte, stockage, distribution du produit ou services)
-les activités de marketing et de vente (promotion, personnel de vente, sélection des canaux et les prix).
-le service (soutien aux concessionnaires et l’utilisateur final ; activités après-vente).
Les activités secondaires ou de soutien sont les suivantes
-L’administration générale (planification, services d’information, finances, activités juridiques).
-La gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération).
-Le développement technologique (recherche et développement, innovation).
-L’approvisionnement (achat pour toutes les autres activités)
Cette décomposition de l’activité est devenue classique mais l’entreprise peut faire d’autres choix concernant les sous-activités, dans le but d’établir sa comptabilité analytique.
En fait le choix est déterminé par la stratégie que l’on prévoit de suivre ou par celle que l’on met en œuvre.
Il est clair que la structure de coûts doit être différente selon qu’on choisit une stratégie de coût ou une stratégie de différentiation.
La chaîne de valeur d’un stratège de coût.
Les activités primaires sont dominantes, en particulier les trois premières (logistique interne, opérations de production, la logistique externe) et sont plus encore déterminantes les activités de développement technologique sources des automatisations et des innovations. Ces activités sont le fondement de la stratégie de coût et toutes les autres activités doivent être réduites au maximum.
La chaîne de valeur d’un différenciateur.
Les activités primaires y sont moins importantes alors que sont déterminantes les activités de développement technologique, le marketing et le service.
2.2. Connaître ses capacités humaines.
On sait qu’il n’est de richesse que d’hommes. Il faut donc savoir si l’entreprise dispose des compétences de nature à soutenir la stratégie à choisir ou mise en œuvre, si ces compétences sont de nature à générer un avantage concurrentiel.
On voit que cette analyse des compétences internes complète l’analyse de la chaine de valeur
La chaine de valeur est la création d’une équipe d’hommes et sa performance repose sur les compétences internes.
Par ailleurs, la recherche (J.B. Barney) a établi le lien entre capacités et avantage concurrentiel.
(https://strategicmanagementinsight.com/tools/vrio/) et propose le modèle VRIO pour définir à quelles conditions une capacité interne peut générer un avantage compétitif soutenable.
VRIO désigne les 4 attributs que doit posséder toute ressource ou capacité pour prétendre générer un avantage concurrentiel durable :
V (Valuable) = de valeur.
R = rare.
I =Inimitable (costly to Imitate).
O = organisé pour capturer de la valeur.
La valeur est la capacité des équipes d’accroître la valeur de l’offre aux yeux du prospect ou client.
Difficile à imiter sont les capacités du système de production ou de livraison ou de fidélisation.
La capture de la valeur concerne, principalement, la marge sur vente réalisée.
2.3 Les capacités de manager.
Une entreprise est un processus de transformation « d’entrées » en « sorties » dans un univers concurrentiel.
La première et principale capacité est celle de manager ce processus mieux que la concurrence, en particulier sur les points constituant l’avantage concurrentiel détenu ou visé.
Cette capacité générale regroupe les cinq grands types suivants de capacité :
-la capacité de manager les « sorties » ou ventes : conquérir et fidéliser les clients visés ;
-la capacité de manager la transformation « entrées-sorties » sans rupture ni gaspillages. ;
-la capacité d’obtenir l’adhésion et la mobilisation du personnel, des fournisseurs, des partenaires ;
-la capacité de repérer les opportunités d’innover et de réaliser l’innovation ;
-la capacité de percevoir les impacts des changements extérieurs plus vite que les concurrents ;
Toutes ces capacités de manager doivent être présentes et performantes dans toute entreprise mais leur importance relative dépend de la stratégie préparée ou suivie.
Pour une stratégie de coûts, il est clair que doivent être importantes et performantes :
-la capacité de manager la transformation « entrées-sorties » sans rupture ni gaspillages
-la capacité de repérer les opportunités d’innover et de réaliser l’innovation.
Pour une stratégie de différentiation, d’autres capacités doivent être importantes et performantes :
-la capacité de manager les « sorties » ou ventes : conquérir et fidéliser les clients visés ;
-la capacité de repérer les opportunités d’innover et de réaliser l’innovation
-la capacité de percevoir les impacts des changements extérieurs plus vite que les concurrents
Connaitre ses coûts et ses capacités est nécessaire mais pas suffisant. Il faut les comparer à ceux de ses concurrents et des leaders en particulier. La précision est ici difficile à obtenir mais n’est pas hors de portée des managers de l’entreprise ; sachant ce qui se passe dans leur service, ils sont plus à même d’évaluer ce que réalisent les concurrents.
(Source : https://learning.edx.org/course/course-v1:IIMBx+ST101x+2T2020/home)
Pour d’autres articles sur le même thème :
https://outilspourdiriger.fr/conquerir-lavantage-concurrentiel-1/ et 2.
https://outilspourdiriger.fr/la-source-de-lavantage-concurrentiel/
https://outilspourdiriger.fr/trouver-son-positionnement/
https://outilspourdiriger.fr/la-strategie-dinternationalisation/
https://outilspourdiriger.fr/la-strategie-de-diversification/
https://outilspourdiriger.fr/les-outils-de-lanalyse-strategique-1/ et 2 et 3.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 4/09/2022.