Trouver son positionnement

Trouver son positionnement c’est obtenir qu’un type ou un groupe de prospects vous accorde une place particulière parmi les offreurs d’un type de produit. Comme le disent deux experts, A. Ries et J. Trout : « Le positionnement n’est pas ce que vous faites à un produit mais ce que vous produisez dans l’esprit du prospect ». Et comme le dit un autre expert, S. Sinek, on n’achète pas ce que quelqu’un fait (« le what ») ni comment il le fait (« le how ») mais pourquoi il le fait (« le why »), pour aider à résoudre quel type de problème.

Trouver son positionnement, c’est être considéré par un type de prospect comme différent des autres offreurs en raison des caractéristiques de son offre, jugées conformes aux attentes et crédibles parce que fondées sur la compétence et les références de l’offreur.

On sait qu’on a trouvé son positionnement si on est capable de remplir les « inconnus » de l’énoncé suivant : pour (X = notre segment cible), (P= notre produit) est le seul ou l’un des meilleurs des produits de (C= la catégorie) à offrir (A1, A2, A3 = les avantages) grâce à nos (Comp= compétences spécifiques en matière de…)

Cet énoncé doit être aussi long et précis que nécessaire parce qu’il va servir de base à l’action de tous les acteurs de l’entreprise, qu’ils soient tournés vers l’intérieur ou vers la promotion.

Il doit, ensuite, être simplifié pour être facile à retenir, en indiquant simplement ;

– le segment de marché cible à conquérir ;

– la proposition de valeur concise qui marque la différence par rapport aux concurrents ;

– Les concurrents avec qui rivaliser.

Deux points de départ sont possibles, le deuxième étant sans doute le plus pratiqué :

-Un entrepreneur a une idée de produit, voire un produit fini ; il sait ou fait l’hypothèse de savoir ce que son produit apporte (proposition de valeur) et à quel type de prospects ; son objectif est alors de trouver le groupe cible et, si tout va bien, de créer son positionnement aux yeux de ce groupe, de faire que sa proposition de valeur soit reconnue comme pertinente par le groupe cible.

-Un entrepreneur a l’intuition d’un produit pertinent pour un groupe cible de prospects. Il a étudié les problèmes et les besoins de ce groupe, trouvé une solution nouvelle à ces problèmes, testé sa solution auprès de prospects et, si tout va bien, acquiert aux yeux de ces prospects un positionnement pertinent.

Chacun de ces entrepreneurs doit trouver un positionnement s’il veut exister et ne se développera que si son positionnement est bon aux yeux d’un nombre suffisant de prospects.

C’est que son positionnement (ses prospects, son produit, sa proposition de valeur) va servir de base indispensable à la stratégie de l’entreprise et aux modalités de son marketing.

Pour  trouver son positionnement, on connait l’équation à mettre en œuvre : 5 C x 5 P.

-Evaluer l’opportunité de créer en examinant les 5 C.

-Préparer la segmentation des prospects, la différenciation du produit, la proposition de valeur ;

-Utiliser les 5 outils du marketing, les 5 P, pour créer et capturer de la valeur.

https://outilspourdiriger.fr/lequation-du-succes/

Renvoyant le lecteur à l’article ci-dessus pour l’utilisation des 5 P du marketing, examinons les deux premiers points.

1 Evaluer l’opportunité de créer en examinant les 5 C.

Définir quel produit proposer (quoi), à quel segment de marché (à qui) et avec quelle proposition de valeur (pour quoi faire) exige, en effet, de satisfaire aux cinq contraintes suivantes du jeu concurrentiel : les clients, les collaborateurs, les concurrents, la compagnie, le contexte.

1.1. Les clients potentiels.

Qui sont les clients potentiels (compte tenu du produit ou concept de produit, quel type de prospect en aurait le besoin ou le désir) ? Quels sont les processus de décision et comportements observables de ce type de prospect ? Qui achète et qui utilise ? Qui distribue ? Quels sont les prescripteurs ou influenceurs ?

Quant à la motivation s’acheter, on sait que c’est toujours un pari sur le rapport entre « avantages espérés et coûts probables à subir » et ce sont les termes de ce pari qu’il faut comprendre si on veut comprendre le choix du prospect.

Les avantages espérés peuvent finalement être ramenés à 3 types : avantage fonctionnel ; avantage expérientiel ; avantage symbolique (image de soi qui est donnée par la possession du produit)

Les coûts probables à subir dépassent largement le seul prix d’achat et comprennent les coûts de la préparation de l’achat, les coûts administratifs de l’achat, les coûts de la réception de l’achat, de l’installation, de la formation du personnel, du respect des nouvelles règles d’utilisation, de la sécurité, de la maintenance, du financement, du renouvellement, etc.

1.2. Les collaborateurs potentiels.

Quelles entreprises peuvent aider à faire connaître et vendre le produit ? Quels canaux de distribution et leaders d’opinion ? Quelles entreprises partenaires, d’approvisionnement, de production, de commercialisation, de financement, etc. ?

1.3. Les concurrents potentiels

Quels sont les concurrents actuels et ceux susceptibles d’apparaître ?  Quelles sont leurs stratégies et politiques, leur « hiérarchie » ?  Comment jouent les 5 forces de Porter (l’apparition de nouveaux entrants, l’apparition de substituts, la conclusion de nouvelles alliances entre concurrents ou entre concurrents et fournisseurs, l’évolution du pouvoir des consommateurs, etc.)

Quelles sont les forces et faiblesses des offres en cours ? Quelles sous leurs sources d’avantage concurrentiel ?

Ce peut être un avantage de coût ou un avantage de différenciation, l’avantage provenant, en fait, principalement de la qualité des ressources et capacités internes.

Ainsi à titre d’exemple on peut observer l’un des avantages concurrentiels suivants :

-fournir le “meilleur produit”, le dernier état de l’art ;

-fournir du “sur-mesure”, les produits les plus adaptés aux besoins d’un prospect ;

-assurer « l’excellence opératoire », minimiser les coûts de l’achat et des disfonctionnements post-achat.

1.4. La compagnie.

On peut distinguer les créateurs des autres capacités de la compagnie,

Les créateurs ont-ils les degrés nécessaires d’envie d’entreprendre, de motivation et de détermination ?

Disposent-ils de capacités managériales, de ressources financières, des soutiens nécessaires ?

En quoi l’entreprise à créer ou créée sera-t-elle particulièrement performante ? Quelles sont ses limites le plus fortes ? Quel genre d’image a-t-elle sur le marché, éventuellement ?

Concernant les ressources internes, les principales sont les ressources humaines (compétences et motivation) et les ressources immatérielles (maîtrise technologique, marque, réputation, culture, etc.).

Concernant les capacités, la principale est celle de manager l’entreprise mieux que la concurrence sur tout ou partie.

On voit que les sources principales de l’avantage compétitif résident dans les talents, la formation et la motivation des hommes, ainsi que dans l’accumulation des connaissances et de l’expérience dans les processus, procédures et routines.

1.5. Le contexte

Il s’agit, ici, d’explorer si le contexte général (les facteurs PEST : politiques, économiques, sociaux, et technologiques) est particulièrement favorable ou défavorable ? Quelle est la situation politique ? Comment évolue la règlementation concernant l’entreprise et le produit ? Quelle la situation concernant la croissance, le chômage, l’inflation ? Comment évolue la technologie et les innovations ? Comment évolue les partenariats ? Comment évolue l’inégalité de revenus ? Comment évoluent les valeurs sociétales.

Au sait que le contexte représente un ensemble de menaces et d’opportunités concernant la création de l’avantage concurrentiel.

Si l’étude des 5C révèle une opportunité de créer, il faut alors préparer la segmentation des prospects et la différenciation du produit

2. Préparer la segmentation des prospects et la différenciation du produit

2.1. La segmentation.

Le type de prospect à viser est généralement assez clair une fois le concept de produit défini et, a fortiori, si on l’a conçu en collaboration avec une ou des entreprises.

Mais le nombre de ce type de prospect doit être recherché ainsi que le nombre de types de prospects proches susceptibles d’être intéressées, pour avoir une idée de l’accueil qui pourra être réservé au produit et définir par quel segment de marché commencer.

Aujourd’hui, le marché est fortement fragmenté en différents petits segments avec des clients très exigeants en matière de personnalisation.

On sait que les critères de segmentation utilisables sont nombreux et divers

– critères démographiques ; pour prendre en compte le sexe, l’âge, le niveau d’éducation ou de revenu, etc.

– critères géographiques ; pour prendre en compte le climat, l’environnement social ou culturel, etc.

– critères psychographiques ; pour prendre en compte les traits psychologiques, les valeurs, les attitudes, etc.

– critères comportementaux ; pour prendre en compte les comportements d’achat des prospects, etc.

Chacun des critères ou un ensemble de ces critères peut être pertinent pour qui cherche son positionnement.

Et les besoins sont différents selon qu’il s’agit de BtoC ou de BtoB.

On n’oubliera pas, cependant, que le meilleur critère est la pertinence de l’offre pour le client ; l’avantage qu’il espère obtenir sur l’un ou les trois plans principaux suivants : fonctionnel, expérientiel, symbolique ; et les coûts qu’il aura à subir ; c’est le pari « avantages espérés contre coûts probables à subir ». C’est ce pari qui devrait, dans l’idéal, servir de critère de segmentation mais, en réalité, il est probable qu’on doive se contenter d’approximations acceptables, d’indicateurs indirects qui soient à la fois assez discriminants entre prospects, assez prédicteurs de son comportement et assez opératoires pour pouvoir le joindre.

2.2. La différentiation-personnalisation.

C’est une tendance croissante de la demande des prospects ; ils veulent pouvoir obtenir un produit personnalisé, choisir parmi des variantes et, plus généralement, se voir proposer des offres personnalisées.

On sait que cette opération est coûteuse et que l’entreprise va devoir choisir entre degré de différentiation et degré de standardisation.

C’est ainsi qu’on peut choisir entre les options suivantes :

– se concentrer sur un segment de marché et lui offrir un seul produit ou service ; ce qui procure de la solidité sur le segment mais expose aux risques de n’avoir qu’une « seule corde à son arc ».

-cibler différents segments avec des produits ou des variantes conformes à leurs attentes… à condition d’atteindre la rentabilité de chaque segment.

-se concentrer sur un large segment (par exemple, les petits appareils ménagers ou les personnes âgées) et offrir un ensemble de produits et de services, spécialement conçus pour répondre aux besoins spécifiques de ce segment.

On peut obtenir la différenciation par les moyens suivants :

-par les attributs du produit ; les caractéristiques, la forme, la conception, etc. ; et par les services qui lui sont associés ; facilité d’achat, livraison, installation, support client, maintenance, etc.

On sait maintenant qu’on peut aussi se différencier par la simplification du produit ou de l’offre (low-cost)

-par la réputation des employés ; les compétences, la courtoisie, la crédibilité, la capacité à résoudre des problèmes, etc., et c’est fondamentalement quelque chose d’essentiel lorsque nous essayons de créer de la valeur.

-par l’image de marque ; la façon dont le client perçoit l’entreprise et ses produits ;

-par l’innovation ; technologique, de processus ou un modèle d’affaires.

3. Le positionnement

Le schéma ci-dessous conçu par Urbany et Davis dans « The three circles model » peut aider à y voir plus clair sur la stratégie à choisir.

https://hbr.org/2007/11/strategic-insight-in-three-circles

Le schéma décrit la situation de toute entreprise engagée dans la concurrence et guide la compréhension ou le changement de son positionnement.

-L’espace B est celui des points de parité ; aux yeux du prospect, il indique les points où les avantages perçus par les prospects pour des produits de la même catégorie sont semblables. Les prospects ne voient pas de différence entre les offres mais c’est aussi le minimum à offrir pour pouvoir exister dans cette catégorie.

-L’espace A est celui des points de différences en faveur de l’entreprise ; avantages différentiels pourvu qu’ils soient vus par les prospects comme pertinents, exclusifs, dignes de confiance et fiables.  Ils prennent appui sur les attributs du produit (avantages fonctionnels) ou sur les valeurs (avantages expérientiel et émotionnels), bref sur ce qui est unique dans l’offre qui réponde aux souhaits et aux besoins des prospects.

-L’espace C  est celui des différences homologues en faveur des concurrents

Une fois établi ce schéma, on peut réfléchir au positionnement probable ou en cours et aux moyens de l’améliorer.

(Source principale : Mooc Coursera “ Market Research and Consumer Behavior”   by IE Business School)

Pour aller plus loin.

La rubrique marketing de ce blog contient plus de 60 articles ; en particulier les suivants

https://outilspourdiriger.fr/lessentiel-du-marketing-1/ et 2

https://outilspourdiriger.fr/segmenter-cibler-positionner/

https://outilspourdiriger.fr/la-source-de-lavantage-concurrentiel/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan  20/11/1921